Kultura ścieżką do sukcesu w M&A.

W obszarze fuzji i przejęć, kultura przedsiębiorstwa nie jest jedynie ważnym aspektem. Ona jest bowiem wszystkim! Powszechnie wiadomo, że sukces fuzji i przejęć zależy od dopasowania kultur obydwu łączonych jednostek. Moje własne, ponad 40 letnie doświadczenie wyraźnie dokumentuje, że kluczem do sukcesu nie jest wymiar strategiczny, lecz dopasowanie kulturowe obydwu przedsiębiorstw. Sensowność strategicznego połączenia jest oczywiście wstępnym warunkiem koniecznym do przejęcia lub fuzji. Jednak bez umiejętnego dopasowania kulturowego przejęcia lub fuzje skazane są na zawiedzenie, a czasem nawet kończą się w całkowitym niepowodzeniem uczestniczących spółek.

Uczestnicząc w procesach zespołów zajmujących się należytą starannością post-transakcyjnej integracji fuzji i przejęć, zidentyfikowałem kilka poniższych kluczowych wniosków, które pomogą zagwarantować powodzenie takich integracji:
– poznanie kultury podmiotu nabywanego lub z którym następuje połączenie;
– zaplanowanie transakcji uwzględniające poświęcenie co najmniej dwóch lat na integrację kultur obydwu przedsiębiorstw;
– przypisanie odpowiedzialności szefowi wykonawczemu, którego głównym zadaniem będzie nadzorowanie integracji podmiotów po transakcji;
– krzyżowe, wzajemne zapylanie, jak to nazywam, obydwu przedsiębiorstw ludźmi z nich pochodzącymi;
– ustanowienie mierzalnych, inteligentnych celów dotyczących aspektów integracji, takich jak obroty firmy;
– pomiar „twardych” i „miękkich” (czyli postaw i zachowań) aspektów integracji przedsiębiorstw.

Kluczowym jest wiedzieć, czym jest materia, którą nabywasz lub z którą się łączysz.
Najbardziej elementarną sprawą jest zrozumienie kultury firmy, którą przejmujesz lub z którą się łączysz. Śledziłem i przeżywałem obydwa scenariusze, zarówno udane jak i nieudane fuzje i przejęcia. Jednak spośród tych nieudanych wszystkie posiadały jeden wspólny problem: istniał konflikt kulturowy pomiędzy podmiotami. W jednym z dwóch przypadków spółek prawa publicznego, ich kultury były tak różne, że doprowadziły do obalenia i zastąpienia dojrzałych liderów obu łączących się podmiotów. W innej transakcji był to fundusz private equity inwestujący w lewarowany wykup naszego wcześniejszego Klienta, jednak bez zrozumienia jego kultury i przywództwa. Brak tego zrozumienia doprowadził do bardzo rozczarowujących wyników finansowych, jak również wypowiedzenia zatrudnienia członkom rodziny przejmowanej firmy. To również uznaliśmy za błąd. Być może najlepszym sposobem opisania tej sytuacji w odniesieniu do kierowników rodziny, byłoby stwierdzenie: „Nie można z nimi żyć. Ale i nie można żyć bez nich!”. Była to firma, która nigdy nie powinna była zostać zakupiona przez fundusz private equity. Ostateczną konkluzją była porażka duedilligence i brak zrozumienia unikalnej kultury korporacyjnej przejmowanej firmy rodzinnej.

Co najmniej dwuletni plan integracji kulturowej.
Zmiana kultury wymaga czasu. Z naszego doświadczenia wynika, że rozmiar czasowy uzależniony jest od wielkości jednostek. Im większe przedsiębiorstwa, tym dłuższy czas wymagany do integracji kultur. Powinno się zaplanować co najmniej dwa lata, czasem dłużej, na połączenie kultur odnoszące sukces.

Ustanowienie dyrektora, którego głównym zadaniem będzie nadzór integracji podmiotów po transakcji.Jednym z narzędzi, które może wspomóc integrację kulturową,jest przypisanie doświadczonego dyrektora nadzorującego post-transakcyjną integrację kulturową. W idealnym przypadku powinno to być jego lub jej główną odpowiedzialnością przez cały ten okres. Powinno się zaplanować co najmniej dwa lata takiego zatrudnienia, by wesprzeć scalanie kultur. Wielu naszych klientów podążyło za naszą rekomendacją i osiągnęło dzięki temu bardzo pozytywny rezultat.

Krzyżowe zapylanie obydwu podmiotów nawzajem ludźmi z nich pochodzącymi.
Jedną ze strategii, która okazała się skuteczna do ustanowienia zrozumienia kulturowego i integracji, jest wzajemne krzyżowanie obydwu podmiotów ludźmi pochodzącymi z nich. Oznacza to, że należy przemieścić kierownictwo obydwu podmiotów wzajemnie wobec siebie. To udostępnia każdej ze stron posiadanie „jednego z nas” do rozmów, gdy wydarzą się rzeczy nieoczekiwane lub sporne. A te przecież zawsze mają miejsce. Przekazany niejako drugiej stronie dyrektor będzie umiał pomóc dowiadując się, co się dzieje i jak należy odpowiednio reagować. Klienci, którzy podążyli za naszą rekomendacją, wynieśli z tego bardzo pozytywny efekt.

Ustanowienie mierzalnych, inteligentnych celów dotyczących aspektów integracji, takich jak obroty firmy.Kolejnym elementem strategii jest ustanowienie specyficznych mierników – „inteligentnych celów”–dotyczących aspektów integracji. Na przykład w jakim terminie winna zaistnieć kompletna integracja systemów IT oraz HR. Zalecamy opracowanie planu połączenia lub przejęcia albo zawarcie”integracji fuzji lub przejęcia” jako „obszaru kluczowego rezultatu” w podstawowym planie strategicznym.

Pomiar „twardych” i „miękkich” (czyli postaw i zachowań) aspektów integracji przedsiębiorstw.
Innym elementem strategicznym jest pomiar „twardych” i „miękkich” (postaw i zachowań) aspektów integracji. Oznacza to, że należy mierzyć i monitorować takie sprawy jak rotacja pracowników oraz zmienne postawy, jak zadowolenie z organizacji, z nowego podmiotu etc.Obroty wiązane są z utratą kapitału aktywów – ludzkiego kapitału. Oczywistym jest, że fuzja lub przejęcie może zawierać zaplanowane ścieranie się ludzi, ale jeśli kultury pierwotnych organizacji nie są efektywnie zarządzane podczas połączenia, może zaistnieć nieplanowana utrata ludzi i kapitału ludzkiego. Te mogą okazać się bardzo kosztowne do zastąpienia, być może nawet nie do zastąpienia. Uznając to American Century Investors, będący naszym długoletnim klientem, zaangażował naszą firmę z zadaniem wsparcia zarządzania po przejęciu Benham. Celem było zapewnienie, że kluczowi ludzie nie opuszczą firmy po przejęciu. Ostatecznie połączenie zostało uznane za bardzo udane.

Przejęcie lub fuzja zazwyczaj wymaga znacznych inwestycji. Ponieważ dopasowanie kulturowe jest kluczowym czynnikiem sukcesu fuzji lub przejęcia, podjęcie kroków w celu oceny potencjalnego dopasowania kulturowego przed zakończeniem duedilligence jest rozsądne. Celem nadrzędnym powinno być stworzenie „nowej” lub przekształconej spółki, posiadającej wspólną zintegrowaną kulturę powstałą z wcześniejszych dwóch oddzielnych firm. Monitorowanie stopnia, w jakim zespół przejmuje nowy podmiot i prawdopodobnie w nim pozostanie, winien być procesem ostrożnym, aby zachować wartość nabytego kapitału ludzkiego.

Przyjmując omawiane aspekty i wykonując powyższe czynności można stworzyć swoistą „polisę ubezpieczeniową” na ścieżce do zapewnienia sukcesu fuzji lub przejęcia. To rozważne kroki, których podjęcie ochroni inwestycję dokonaną w transakcji fuzji lub przejęcia.

AUTOR

Dr Eric Flamholtz

Specjalista w zakresie zarządzania przedsiębiorstwami. Wykładowca w Anderson School of Management (University of California).

Współzałożyciel i prezes Management Systems Consulting Corporation. Twórca skutecznych metodyk z zakresu zarządzania przedsiębiorstwami. Nagradzany międzynarodowo. Jego prace są wydawane przez prestiżowe uniwersytety. Autor książki „Growing Pains”. Prowadzi warsztaty z przywództwa i coachingu dla przedsiębiorstw w Polsce i Chinach.

Bądź na bieżąco!
Dziękujemy!
Oops! Something went wrong while submitting the form.

Zobacz również

22-11-2017

Świeży powiew dla galopujących ślimaków.

Przez ostatnie dwie dekady mojej kariery doradczej nie spotkałem ani jednej osoby, która prowadząc firmę, nie byłaby ambitną.

19-11-2017

Gdy krzywa J zatacza koło

Mija mniej więcej ćwierć wieku od chwili pierwszej inwestycji kapitałowej typu Venture Capital w Polsce.

25-10-2017

Odgrzewane kotlety na śniadanie start-upów.

W latach dziewięćdziesiątych minionego stulecia przedsiębiorcy zarabiali na wszystkim.

11-10-2017

Natura prawdy, czyli o roli Kurosawy w start-upach.

Akira Kurosawa rozsłynął na festiwalu filmowym w Wenecji w 1950 roku.

22-11-2017

Świeży powiew dla galopujących ślimaków.

Przez ostatnie dwie dekady mojej kariery doradczej nie spotkałem ani jednej osoby, która prowadząc firmę, nie byłaby ambitną.

19-11-2017

Gdy krzywa J zatacza koło

Mija mniej więcej ćwierć wieku od chwili pierwszej inwestycji kapitałowej typu Venture Capital w Polsce.

25-10-2017

Odgrzewane kotlety na śniadanie start-upów.

W latach dziewięćdziesiątych minionego stulecia przedsiębiorcy zarabiali na wszystkim.