Rada Dyrektorów. Wartość bez ceny.

Historia świata ukazuje, że twórcy biznesów tworzą rdzeń machiny wzrostu gospodarczego. Twórcy ci żyją w świecie krążącym wokół pomysłów i innowacji. Ich aspiracje sięgają przemiany całych sektorów przemysłu, rynków, a nawet społeczeństwa. U podstaw ich działalności i twórczości zawsze leży talent, zacięcie, wytrwałość i pomysłowość. Moje kilkunastoletnie doświadczenie, zarówno osobiste oceniając i przeżywając inwestycje, jak i wynikające z obserwacji i opinii doradczych wykazuje, że ta ich siła w pewnych sytuacjach i aspektach rozwoju spółki może z łatwością stać się również ich słabością. Wiara twórców biznesu w obrany cel może stanowić przeszkodę w docenianiu szczegółów i procesów wymaganych do jego spełnienia. 

Ten charakterystyczny optymizm twórcy, napędzający działalność człowieka, może z łatwością prowadzić do składania obietnic wielkiego kalibru, nader często okazującymi się bez pokrycia. W takich sytuacjach brak im właściwego spojrzenia, a wiara w ich sukces nie dopuszcza do nadzoru trwałego rozwoju biznesu. Wytrwałość i nieustępliwość, te tak kluczowe cechy do rozwinięcia firmy, mogą unicestwić wszelkie starania i spowodować upadek zamiast rozwoju, jeśli ów twórca nie zastąpi swojej nieugiętej woli do odniesienia sukcesu zwykłym zdrowym rozsądkiem. 

Z tego oto powodu, choć dostrzegalnego zazwyczaj jedynie zdrowym rozsądkiem albo doradztwem z zewnątrz, jednym z najważniejszych etapów trwałego rozwoju przedsięwzięcia jest powołanie Rady uzupełniającej i wyważającej działania prezesa. Dobrej Rady Dyrektorów. Prezes jest w najczęstszym przypadku osobą, która podąża wąską i długą ścieżką, skupiając się na jednej sprawie – nad zbiorem wytycznych. Z drugiej strony członek Rady Dyrektorów to osoba, która lubi widzieć rzeczy z szerokiej perspektywy, posiada szerokie zainteresowania biznesowe i chce wykonać wiele czynności jednocześnie. To inny styl działania. 

Rada tworzy mechanizmy zabezpieczające zachowanie równowagi wobec umiejętności i działań Prezesa.

Jednakże bez względu na stopień utalentowania i wizjonerstwa założyciela spółki, musi ona – dążąc do pionierstwa na dużych i ekscytujących rynkach – zapewnić sobie dostęp do wiedzy i doświadczenia, które wykraczają poza możliwościami jednej osoby lub nawet kilku założycieli. Najlepsi członkowie Rady Dyrektorów, którzy są jednocześnie inwestorami Venture Capital, wnoszą do spółki poza głównym kapitałem założycielskim trzy różne rodzaje kapitału. Po pierwsze kapitał społeczny w formie rozbudowanych znajomości do uruchomienia w celu zatrudnienia osób, wykonania usług biznesowych lub poszukiwania wspólników. Po drugie kapitał intelektualny w postaci udzielania porad opartych na doświadczeniu, pomagających Prezesowi przejść przez skomplikowane sytuacje oraz przewidzieć wyzwania i trudności. I po trzecie kapitał interpersonalny, czyli chęć służenia w charakterze doradcy Dyrektora Generalnego i osoby wypowiadającej się na temat nowych pomysłów.

Nawiasem mówiąc uważam, że każdy Prezes powinien być członkiem Rady Dyrektorów spółki niezależnej od swojej. To pozwala Dyrektorom nabrać szerszej i bardziej strategicznej perspektywy oraz zrozumieć, dlaczego członkowie Rady działają w taki, a nie inny sposób. Dyrektorzy stają się lepszymi biznesmenami, gdy posiadają własne doświadczenie z działalności w Radzie Dyrektorów.

Rola członka Rady Dyrektorów, na którą składa się wiele różnych aspektów, zmienia się w miarę rozwoju spółki. Powszechne panuje opinia, że „świetny zespół w Radzie nie jest jeszcze w stanie stworzyć wspaniałej spółki, prawdą jest natomiast, że zły zespół w Radzie może ją zabić”. Złą Radę można opisać jako tworzącą zamieszanie oraz obojętną, której członkowie pozwalają na górowanie własnych interesów ponad podstawowym celem Rady. A tym jest reprezentowanie i chronienie interesów wszystkich akcjonariuszy. Zła Rada to taka, która nie ma odwagi stawić czoła kryzysom albo podejmować trudne decyzje – w tym odwołanie Prezesa lub innych osób z kadry zarządzającej. Wówczas, gdy jest to konieczne. Sięgam nawet dalej: to, co jest mocną i oczekiwaną kompetencją Rady lub Zarządu na jednym etapie powstawania spółki, może zostać zastąpione na kolejnym nową, naglącą potrzebą. Rada Dyrektorów powinna na bieżąco dokonywać oceny swoich działań celem upewnienia się, że wychodzi na przeciw rzeczywistym potrzebom spółki, a nie tylko wynagradza wysiłki z przeszłości.

Chętnie odniosę się w kolejnych wpisach na BlogEksperta.net do roli Rady Dyrektorów na każdym z etapów rozwoju spółki. Zanim jednak o poszczególnych etapach ewolucji nowej spółki, oto moja lista cech charakterystycznych, zidentyfikowanych jako kluczowe do skutecznego działania Rady Dyrektorów:
1. Priorytetowe działania skoncentrowane na wzroście wartości spółki. Efektywnie działające Rady chcą widzieć, jak spółka odnosi sukcesy, a nie tylko spełniać swoje własne finansowe cele.
2. Skoncentrowanie na konkretnym celu. Chociaż wiele dróg zdaje się być atrakcyjnymi, to spółka musi iść początkowo w jednym konkretnym kierunku, zapewniającym maksymalne wykorzystanie zasobów. Rada pomaga określić ten kierunek.
3. Punkt widzenia nakierowany na klienta. Rada oraz Zarząd muszą cały czas nadzorować w jaki sposób oferowane usługi lub produkty wychodzą naprzeciw wyraźnym potrzebom klientów.
4. Różnorodność wzajemnie uzupełniających się talentów. Skutecznie funkcjonujące Rady są swoistą mozaiką różnych zdolności i zasobów wiedzy uzyskanej z różnych źródeł.
5. Decyzyjność. Członkowie Rady nie powinni unikać konfliktów z dyrektorem lub ze sobą nawzajem, ale winni opracować mechanizmy pozwalające na konstruktywne poradzenie sobie z konfliktem, które poprowadzą do zgodnych działań.
6. Szacunek wzajemny. Rady, które odnoszą sukces to takie, które działają ponad własne interesy jej członków celem osiągnięcia najlepszych rezultatów dla wspólnej inwestycji. Szacunek wobec poszczególnych obszarów kompetencji jej członków zachęca do dialogu na temat spraw spółki.
7. Bardzo dobry kontakt z Prezesem. Prezes oraz członkowie Rady powinni pozostawać w stałym kontakcie, zarówno na spotkaniach formalnych, jak i nieformalnych. Prezes cechujący się „proaktywnością” nigdy nie powinien chronić Radę przed złymi wieściami. Zbyt często zdarza się, że w sytuacjach kryzysowych Prezesi zamykają się w sobie, odwracając się od źródeł, które mogłyby się okazać pomocne.

Dobra Rada Dyrektorów jest po prostu wartościową mozaiką do trwałego rozwoju przedsięwzięcia.

AUTOR

Wojciech Szapiel

Prezes Zarządu Inventity Foundation, współzałożyciel i Partner Zarządzający Polish Investment Fund. Posiada bogate doświadczenie związane z sektorem Technologie, Media, Telekomunikacja (TMT), edukacji oraz energetyki.

Zasiada w Radach Nadzorczych oraz Komitetach Strategicznych spółek portfelowych. Członek Zarządu Izraelsko-Polskiej Izby Gospodarczej. Mówca podczas licznych konferencji i seminariów w Polsce i zagranicą. Specjalizuje się w kreowaniu i wdrażaniu innowacyjnych strategii, poprawie efektywności operacyjnej i inwestycyjnej oraz tematyce transferu technologii.

Bądź na bieżąco!
Dziękujemy!
Oops! Something went wrong while submitting the form.

Zobacz również

22-11-2017

Świeży powiew dla galopujących ślimaków.

Przez ostatnie dwie dekady mojej kariery doradczej nie spotkałem ani jednej osoby, która prowadząc firmę, nie byłaby ambitną.

19-11-2017

Gdy krzywa J zatacza koło

Mija mniej więcej ćwierć wieku od chwili pierwszej inwestycji kapitałowej typu Venture Capital w Polsce.

08-11-2017

Kultura ścieżką do sukcesu w M&A.

W obszarze fuzji i przejęć, kultura przedsiębiorstwa nie jest jedynie ważnym aspektem. Ona jest bowiem wszystkim! Powszechnie wiadomo, że sukces fuzji i przejęć zależy od dopasowania kultur obydwu łączonych jednostek.

25-10-2017

Odgrzewane kotlety na śniadanie start-upów.

W latach dziewięćdziesiątych minionego stulecia przedsiębiorcy zarabiali na wszystkim.

22-11-2017

Świeży powiew dla galopujących ślimaków.

Przez ostatnie dwie dekady mojej kariery doradczej nie spotkałem ani jednej osoby, która prowadząc firmę, nie byłaby ambitną.

19-11-2017

Gdy krzywa J zatacza koło

Mija mniej więcej ćwierć wieku od chwili pierwszej inwestycji kapitałowej typu Venture Capital w Polsce.

08-11-2017

Kultura ścieżką do sukcesu w M&A.

W obszarze fuzji i przejęć, kultura przedsiębiorstwa nie jest jedynie ważnym aspektem. Ona jest bowiem wszystkim! Powszechnie wiadomo, że sukces fuzji i przejęć zależy od dopasowania kultur obydwu łączonych jednostek.