Świeży powiew dla galopujących ślimaków.

Przez ostatnie dwie dekady mojej kariery doradczej nie spotkałem ani jednej osoby, która prowadząc firmę, nie byłaby ambitną. Nikt nie chce należeć do grona powolnych, obserwujących zmagania i przyspieszenia sprinterskie konkurujących, którym nie przypisywano nigdy w ogóle jakiegokolwiek przyspieszenia. Ból jest rozterką zawsze tym większą, im bardziej ambitni managerowie analizując swoje słabości i niecodzienne sukcesy dochodzą do wniosku, że przyspieszającym tempo, przechodzącym do wyższego pułapu rozwoju jakoś coś się udało, choć nie wiadomo co tego było przyczyną. Łut szczęścia, przypadek, pojedyncze zdarzenie wydają się być mistycznym wyjaśnieniem przyczyn. 

Analizując kilkadziesiąt firm na całym świecie, licznych przypadków zmagania się konkurentów idących tą samą drogą „głowa w głowę”, posiadających identyczne warunki startowe, niemalże identyczne produkty, a na pewno ten sam ideologiczny pomysł na biznes, a jednak na pewnym etapie rozwoju nagle podążających z zupełnie inną prędkością, jak gdyby jeden z nich stanął w miejscu, dostrzegliśmy precyzyjną prawidłowość wzrostu nierozerwalnie związaną z umiejętnością oceny firmy w kontekście koniecznych do zaspokojenia w przyszłości potrzeb, struktur czy innych parametrów. Bez wątpienia każdy zna Starbucks Corporation. Ale zapewne niewiele osób słyszało o firmie Boston Market. A są one właśnie jednym z wielu idealnych przykładów powyższego scenariusza, które stały się dla nas zalążkiem zupełnie nowego powiewu świeżości na rynku. Świeżości, wobec której żaden przedsiębiorca nie przechodzi z obojętnością. 

Istnieją bariery uniemożliwiające dalszy wzrost przedsiębiorstwa, które nazywamy Growing Pains.

Tym bardziej, że rzeczywiście są bolesnymi. Bolesnymi w odczuciu żywego organizmu, jaką jest organizacja przedsiębiorstwa. Ale bolesnymi również w odczuciu choćby życia każdego z nas, pojedynczego człowieka. Growing Pains są bowiem nie tylko nierozerwalnie związane z etapami życia przedsiębiorstwa, ale po prostu oczywistą istotą stawania się, powstawania do dalszego, wyższego pułapu rozwoju. One towarzyszą wszystkim etapom życia. Jedni o nich wiedzą, inni nie. Dzięki temu umieją nimi zarządzać i wyciągać wnioski. Lub nie. Ostatecznie na sam szczyt dochodzą wyłącznie nieliczni. Warto o tym rozmawiać, warto spojrzeć na pozycję i sytuację własnej firmy okiem zewnętrznym, oznajmiającym okoliczności bez chęci i potrzeby delikatnego zatajenia prawdy. I warto to robić na każdym etapie życia, swojego i firmy. Chodząc do lekarza – niezależnie od chorób i schorzeń indywidualnych – człowiek posiada po prostu lepszą jakość swojego życia i – niech się każdemu spełni – może zawczasu wiele zmienić. W biznesie jest to o tyle ważniejsze, że nie ma w nim miejsca na przeciętność. Choć socjalnie niektórzy pozwalają sobie na tolerowanie postaw „równaj w dół”, to biznesowo istnieje wyłącznie maksyma „równaj w górę”. Przeciętność bowiem jest idealnym miejscem do cofania się w tył, ustępowania miejsca tym choćby odrobinę lepszym. 

Growing Pains wyraźnie wykazują, że każdy rozwój nie jest gładką linią. Niezależnie od stopnia jej pochyłości. Jest skokowy, jak wysokie stopnie schodów. Podyktowane jest to barierami wzrostu. Na każdym etapie rozwoju, począwszy już od idei zawiązania przedsiębiorczego biznesu i stworzenia konkurencyjnego produktu, istnieją bariery tak wysokie, że wymagają wręcz skokowego poruszania się. Nieumiejętność tego ruchu, a nawet jego nieświadomość pozostaje na zawsze barierą, ugruntowującą się ostatecznie w blokadę. Te bariery wzrostu można zmierzyć. Tego dowiodły zarówno przeprowadzone przez nas badania, jak i zrealizowane przez nas projekty. Przeprowadziliśmy panel polskich przedsiębiorstw badając aż 685 polskich firm, a w analizach i badaniach zadajemy w tym kontekście przedsiębiorcy dziesięć pytań. Zmierzyć można jeszcze jeden aspekt nieodzownie towarzyszący wszystkim procesom rozwoju. Jest to efektywność organizacyjna przedsiębiorstwa. Sam rynek bowiem przesuwa do tyłu wszelkie organizacje posiadające niską efektywność. A im ta jest niższa, tym trudniej jest wykonać skok do kolejnego etapu wzrostu. Wiele z nich pozostaje niemożliwymi właśnie ze względu na niską efektywność organizacyjną. Mierzymy ją i określamy. Efektywność organizacyjna wspiera wzrost i ku określeniu jej stanu przedsiębiorcy formułują odpowiedzi na 65 naszych pytań. Okazuje się, wbrew powszechnie panującym opiniom i przypuszczeniom, że najczęściej kluczowym źródłem przewagi konkurencyjnej jest organizacja, zasoby i infrastruktura przedsiębiorstwa. Czyli jego własna specyfika. A nie cechy rynku i produkty przedsiębiorstwa. 

Kultura organizacyjna jest kluczem do inteligencji rynkowej przedsiębiorstwa. 

I klucz ten jest niezależny od fazy rozwoju firmy. Istnieje i jest ułatwieniem albo utrudnieniem w każdej fazie wzrostu, od nowego przedsięwzięcia, poprzez ekspansję, profesjonalizację, konsolidację, dywersyfikację, aż po instytucjonalizację. Wydaje się oczywistym, że infrastruktura jest wszystkim w walce z mnóstwem przeciętnych. Problem ludzi jest bowiem … ludzki. Tutaj chodzi o człowieka i jego podejście. Podejście do ustanowionych celów, sposobu ich osiągania, ale i stworzenia i akceptowania kultury spajającej organizację w silny monolit. Ludzie nie różnią się organami wewnętrznymi, zdobytym wykształceniem, potencjałem rozumienia złożonych zagadnień związanych z tym wykształceniem. Lecz przede wszystkim sposobem myślenia. Zarówno wobec siebie samego czy samej, ale i w stosunku do infrastruktury zorganizowanej grupy ludzi, którzy pragną odnieść sukces. Choćby przejść do wyższego, kolejnego pułapu rozwoju swojej firmy. Akurat obecnie w przededniu mistrzostw Europy w piłce nożnej wszyscy starsi wspominają Zbigniewa Bońka, a młodsi mają na myśli Roberta Lewandowskiego. Tych profesjonalistów cechuje rozpoznanie, że im ważniejszy mecz, im wyższa stawka, tym lepiej wykonują swój zawód. Rozmawiałem kilka lat temu z byłym reprezentantem Polski w piłce nożnej, który opowiadał o ważnych meczach w drużynie narodowej, przeciwko sławnym piłkarzom jak Zico i – świętej pamięci – Socrates i związanych z tymi meczami konwulsyjnych niedyspozycjach jego żołądka. Ponoć te ustały wraz z gwizkiem końcowym w gorzkim smaku zaprzepaszczonej szansy. Niezależnie od umiejętności i nabytej edukacji, ludzi różnicuje po prostu sposób myślenia. Jedni widzą coś jako szansę i wyzwanie, inni pogrążają się w przekonaniu o swojej słabości. Stąd warto rozmawiać z osobą z zewnątrz, która dostrzeże te postawy niezależnie. My sami w naszych badaniach opieramy się na modelach Growing Pains i Organizational Effectiveness o tutaj opisanym odmiennym podejściu, opracowanych przez prof. Erica Flamholtza z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles. 

Wielcy duchem indywidualiści przegrywają z organizacją zupełnie przeciętną. Czy ktoś już tak kiedyś czuł? Jest tego jakaś przyczyna. Snując rozważania na ten temat i planując przedsięwzięcie decydujących kroków do dalszego rozwoju, wystarczy przedłożyć aspirację uczenia się od najlepszych. Okazuje się bowiem, że bariery wzrostu występują zawsze w przypadku, gdy rozwój organizacyjny i związana z nim kultura organizacji nie nadąża za wzrostem biznesowym. A badając bariery wzrostu można określić ich wpływ na wyniki finansowe przedsiębiorstwa. 

Growing Pains to zupełnie nowy powiew rynkowy. Dmucha ciepłą, galopującą bryzę optymizmu w żagiel każdego ślimaka.

AUTOR

Dariusz Brzeziński

20+ lat doświadczenia przy realizacji projektów strategicznych oraz z zakresu corporate finance dla korporacji międzynarodowych.

Pracował jako starszy Menedżer i Szef Działu Strategii i Usprawnień Operacyjnych w Ernst & Young Polska. Dyrektor ds. Operacyjnych spółki Capgemini Polska, Wiceprezes DGA SA oraz Prezes Zarządu firmy APAX Consulting Group.

Bądź na bieżąco!
Dziękujemy!
Oops! Something went wrong while submitting the form.

Zobacz również

19-11-2017

Gdy krzywa J zatacza koło

Mija mniej więcej ćwierć wieku od chwili pierwszej inwestycji kapitałowej typu Venture Capital w Polsce.

08-11-2017

Kultura ścieżką do sukcesu w M&A.

W obszarze fuzji i przejęć, kultura przedsiębiorstwa nie jest jedynie ważnym aspektem. Ona jest bowiem wszystkim! Powszechnie wiadomo, że sukces fuzji i przejęć zależy od dopasowania kultur obydwu łączonych jednostek.

25-10-2017

Odgrzewane kotlety na śniadanie start-upów.

W latach dziewięćdziesiątych minionego stulecia przedsiębiorcy zarabiali na wszystkim.

11-10-2017

Natura prawdy, czyli o roli Kurosawy w start-upach.

Akira Kurosawa rozsłynął na festiwalu filmowym w Wenecji w 1950 roku.

19-11-2017

Gdy krzywa J zatacza koło

Mija mniej więcej ćwierć wieku od chwili pierwszej inwestycji kapitałowej typu Venture Capital w Polsce.

08-11-2017

Kultura ścieżką do sukcesu w M&A.

W obszarze fuzji i przejęć, kultura przedsiębiorstwa nie jest jedynie ważnym aspektem. Ona jest bowiem wszystkim! Powszechnie wiadomo, że sukces fuzji i przejęć zależy od dopasowania kultur obydwu łączonych jednostek.

25-10-2017

Odgrzewane kotlety na śniadanie start-upów.

W latach dziewięćdziesiątych minionego stulecia przedsiębiorcy zarabiali na wszystkim.