Jak zostać Mistrzem Organizacji. Albo Miazgą Organizacji.

Przez ostatnie 40 lat angażowałem się w studiowanie sukcesów i porażek organizacji. Miałem na celu dostrzeżenie tajemnic sukcesu organizacji i przyczyn ich porażek, a następnie stworzenie metod i narzędzi, które mogą być wykorzystywane przez liderów organizacji w celu zwiększenia szans na sukces i które zminimalizowałyby prawdopodobieństwo porażki.Jednym z podejść do tego projektu było badanie firm tej samej branży, posiadających drastycznie różne wyniki: Niektórzy stali się mistrzami, inni zostali rozjechani przez rynek na miazgę. Poniżej ukazuję kilka przykładów takich „par porównawczych.”

Na przykład, dlaczego Walmart stał się dominującym detalistą w USA, podczas gdy K-Mart (który istniał jeszcze zanim o Walmart nawet pomyślano) stał się wirtualną „rozjechaną miazgą”? Podobnie, skąd Starbucks (jeden z moich osobistych klientów) stał się światowym mistrzem swojej branży, podczas gdy inne wczesne sukcesy pretendentów jak Diedrich’sCoffee czy Boston Market zbankrutowały?

W wyniku tego badania i doświadczeń wyniesionych z pracy z tego rodzaju spółkami, wyciągnąłem pewne kluczowe lekcje. Również zidentyfikowałem pewne mity, które hamują sukces organizacji. Pięcioma kluczowymi z nich chcę się podzielić poniżej:

Lekcja nr. 1: Planuj, adaptuj albo daj się rozjechać.
Wiele, jeśli nie większość organizacji koncentruje się na „dzisiaj”, jakby „dzisiaj” miało trwać wiecznie. Nic nie trwa wiecznie – żadna sytuacja, żaden trend, żadna korzystna pozycja rynkowa. Wielu liderów cierpi na „strategiczną krótkowzroczność.” Oni nie mogą sobie wyobrazić, że zaistnieją zmiany w otoczeniu lub konkurencji, które będą miały na nich wpływ. Spędzają praktycznie 100% swojego czasu na bieżących operacjach i bieżących problemach i są zaskoczeni zmianami.
Był czas kiedy wszystkie firmy jak Xerox, Eastman Kodak i Sears rządziły swoim światem. Jeszcze niedawno firmy takie jak AOL, My Space czy Compaqteż rządziły swoim światem.Jak pod koniec wielki John Wooden (legendarny trener koszykówki UCLA) kiedyś powiedział: „niepowodzenie w planowaniu jest planowaniem niepowodzenia!”. Ostateczna konkluzja: prezesi i ich kierownictwo powinno spędzać co najmniej 5% swojego czasu na analizie strategicznej i planowaniu przyszłości.

Lekcja nr 2: Zrozum, co sprawiło Twój sukces i bądź przygotowanym, aby to zmienić.
Następstwem pierwszej lekcji jest to, że prezes musi zrozumieć, co spowodowało odniesienie sukcesu organizacji:
• Czy to było zaistnienie jako pierwszy na rynku z nowym produktem?
• Czy było to stworzenie rynku?
• Czy była to nieudolna konkurencja?
• Czy to była lepsza technologia?
• Czy lepsze zarządzanie?
• Coś innego?
W związku z tym, czy przewagi, które sprawiły odniesienie sukcesu firmy, jeszcze istnieją?

Lekcja nr 3: Zrozum powagę „infrastruktury organizacyjnej” w procesie odnoszenia sukcesu.
Jedną z najważniejszych lekcji, którą wyciągnąłem, jest: „Wygrywasz dzięki infrastrukturze”. Popularny mit głosi, że wygrasz dzięki „produktom”, podczas gdy produkty te są wynikiem infrastruktury. I „i-Pad”, i „i-phone”, i „i-pod” są wynikiem infrastruktury Apple. 

Lekcja 4: Zrozum bezwarunkowe znaczenie wizji strategicznej.
Peet’sCoffee kiedyś posiadał Starbucksa. Howard Schultz miał wizję, aby stworzyć amerykańską wersję włoskiego Coffee Bar. Został zatrudniony przez Peet’si starał się przekonać kierownictwo Peet’s do swojej wizji. Nie udało im się. Odszedł i założył „IllGiornale”, a później zakupił Starbucks od Peet’s. Reszta jest historią. Sam Peet’s później przyjął wizję Schultza i już pozostawali daleko w tyle, gdy Starbucks stał się dominującą firmą i liderem branży.

Lekcja nr 5: „Execution” NIE jest główną strategią.
Jest niebezpiecznym mitem, że „Wykonanie ” jest główną strategią. Nie jest. Tak, „realizacja” jest ekstremalnie ważna, ale wizja strategiczna jest sprawą kluczową! Wykonanie wadliwej wizji jest drogą do rozjechania organizacji na miazgę. Kilka klasycznych przykładów:
Kodak miał niewłaściwą koncepcją biznesową. Wyobrażał sobie siebie samego według swoich podstawowych kompetencji (optyki, chemii i elektroniki). To było niewłaściwym sposobem postrzegania biznesu, jak przewidywaliśmy w naszej książce opublikowanej w 1998 roku! Dziś jest organizacją rozjechaną na miazgę.
Sears miał kiedyś właściwą wizję wykorzystania marki Sears, system dystrybucji i bazy klientów, aby przekształcić swoją organizację ze sprzedawcy produktów konsumenckich w klasycznego detalistę ze zdywersyfikowanym kompletem usług finansowych. Zrealizowali swoją wizję i nabyli Coldwell Banker (jedną z wiodących firm nieruchomości handlowych i rezydencjalnych), Dean Witter (firmę brokerską akcji detalicznych) oraz AllState Insurance. Wprowadzono również Discover Card i stworzono AllState Savings (bank detaliczny). W pewnym sensie, Sears również posiadający biznes zamówień mailowych, był prekursorem Amazon.com. W ostatecznym rozrachunku porzucili tę wspaniałą wizję oraz wszystkie biznesy usług finansowych i stawiając na jedną kartę dokonali reinwestycji w biznes produktów handlu konsumenckiego! Nawet gdy wschodził internet, Sears ze swoją krótkowzroczną wizją sprzedał swój biznes katalogowych maili bezpośrednich!
Na marginesie, rozumiem, że oni wciąż szukają winnych podjęcia tej niewiarygodnie głupiej decyzji o rezygnacji ze zwycięskiej formuły. Podobno żyją na wygnaniu w jakimś kraju Ameryki Południowej! Łowcy nagród są na ich tropie!

Jest bardzo trudnym zostać mistrzem organizacji. Nasza baza przedsiębiorstw uczestniczących w „Badaniu efektywności organizacji”™ wskazuje, że mniej niż 1% firm osiąga status prawdziwego mistrza biznesu jak Starbucks, Nikeczy Walmart. Jednak nasze doświadczenie w pracy z takimi firmami jak Starbucks, Neutrogena, Amgen, Princess Cruises, Simon Properties (i wiele innych mniej znanych, ale osiągających bardzo duże sukcesy organizacji) wskazuje, że jednak możliwym jest zostanie Mistrzem Organizacji. 

AUTOR

Dr Eric Flamholtz

Specjalista w zakresie zarządzania przedsiębiorstwami. Wykładowca w Anderson School of Management (University of California).

Współzałożyciel i prezes Management Systems Consulting Corporation. Twórca skutecznych metodyk z zakresu zarządzania przedsiębiorstwami. Nagradzany międzynarodowo. Jego prace są wydawane przez prestiżowe uniwersytety. Autor książki „Growing Pains”. Prowadzi warsztaty z przywództwa i coachingu dla przedsiębiorstw w Polsce i Chinach.

Bądź na bieżąco!
Dziękujemy!
Oops! Something went wrong while submitting the form.

Zobacz również

08-11-2018

GROWING PAINS SCHOOL TECH INNOVATION WEEK 2018

22-11-2017

Świeży powiew dla galopujących ślimaków.

Przez ostatnie dwie dekady mojej kariery doradczej nie spotkałem ani jednej osoby, która prowadząc firmę, nie byłaby ambitną.

19-11-2017

Gdy krzywa J zatacza koło

Mija mniej więcej ćwierć wieku od chwili pierwszej inwestycji kapitałowej typu Venture Capital w Polsce.

08-11-2017

Kultura ścieżką do sukcesu w M&A.

W obszarze fuzji i przejęć, kultura przedsiębiorstwa nie jest jedynie ważnym aspektem. Ona jest bowiem wszystkim! Powszechnie wiadomo, że sukces fuzji i przejęć zależy od dopasowania kultur obydwu łączonych jednostek.

08-11-2018

GROWING PAINS SCHOOL TECH INNOVATION WEEK 2018

22-11-2017

Świeży powiew dla galopujących ślimaków.

Przez ostatnie dwie dekady mojej kariery doradczej nie spotkałem ani jednej osoby, która prowadząc firmę, nie byłaby ambitną.

19-11-2017

Gdy krzywa J zatacza koło

Mija mniej więcej ćwierć wieku od chwili pierwszej inwestycji kapitałowej typu Venture Capital w Polsce.