Przedstawiamy niezwykłą podróż OMIDA Group – od przekształcania wyzwań wzrostu w nowe możliwości biznesowe. Wywiad z Bartłomiejem Glinką, CEO Omida Group, ujawnia nie tylko strategie, ale także cały proces, jaki przeszła OMIDA Group, we współpracy z Inventity, przekształcając trudności i „bóle wzrostowe” w nowe możliwości rozwoju. Zapraszamy do obejrzenia całej rozmowy na naszym kanale youtube.
Jakie były główne cele i wyzwania, z jakimi Grupa Omida musiała się zmierzyć, zwracając się do Inventity Foundation w 2018 roku?
W 2018 roku Omida prowadziła swoją działalność już od ośmiu lat, to był dla nas czas dynamicznego rozwoju. Nie chcieliśmy być firmą stojącą w miejscu, jak to często działo się z przedsiębiorstwami tzw. Tygrysami biznesu z lat 80. Wiele firm nie zdołało wybić się ponad przeciętność, obecnie nie istnieją lub działają na bardzo niewielką skalę. Stąd też nasze poszukiwania wsparcia z zewnątrz – szukaliśmy firmy, która mogłaby wkroczyć do naszej rozwijającej się struktury kosztowej i sprzedażowej, by móc udzielić nam wsparcia i porad.
Mimo osiągnięcia rocznego przychodu na poziomie 500 milionów, zdobycia nagród i wyróżnień, w Twojej głowie pojawiła się myśl, że coś jeszcze musicie zrobić, poza tym że rósł Wam dynamicznie sam biznes?
Nasz biznes rósł w zastraszającym tempie, pozostawiając niewiele czasu na rozważanie długoterminowej strategii. Poszukiwaliśmy bodźca, który dostarczyłby nam motywacji do kontynuowania pracy nad bardziej stabilnym i zrównoważonym rozwojem.
Czynniki wpływające na rozwój Omida Group
Jakie były pierwsze kroki współpracy z Inventity Foundation i zetknięcia się z metodyką Growing Pains Strategy®? To był moment znaczących zmian, gdy pojawiła się osoba z zewnątrz, która skrupulatnie zaczęła analizować procesy.
Cała metodologia profesora Erica Flamholtza opiera się na zadawaniu pracownikom tych samych pytań w różnych organizacjach. Teoria Growing Pains nie jest nowością – funkcjonuje na amerykańskim rynku od ponad 20 lat i jest wykorzystywana przez takie firmy IBM, Starbucks, Neutrogena czy PIMCO. Profesor współpracował z założycielami tych firmy oraz innymi dużymi przedsiębiorstwami w Stanach Zjednoczonych. Te pytania pozwoliły nam zidentyfikować obszary, w których napotkaliśmy największe problemy: ludzie byli przeciążeni pracą, tracili motywację, nie widzieli celu działania, a także narastał ciągły pośpiech i wiele innych. Te problemy różniły się na różnych szczeblach organizacji. Podstawą tej kwestii było to, że mimo osiągnięcia sprzedaży na poziomie 500 milionów, nie mieliśmy zdefiniowanych celów strategicznych, wizji, misji czy kultury organizacyjnej. Chociaż istniały one w sposób naturalny, nie były wyartykułowane. Rozpoczęliśmy pracę od podstaw, określając te elementy i tworząc odpowiednie dokumenty. Następnie przystąpiliśmy do ich wdrożenia. Wiadomo, że tego typu zmiany nie dokonują się z dnia na dzień. Był to duży projekt, który po około roku przyniósł znaczące efekty w postaci poprawy wszystkich wskaźników: marż, terminów płatności, przepływu pieniężnego, zysków oraz motywacji pracowników. Z tego właśnie powodu otrzymaliśmy certyfikat „Great Place to Work”, co w mojej opinii w 2018 roku byłoby niemożliwe.
Wspomniałeś o kilku barierach wzrostu: przepływie gotówki, kulturze organizacyjnej i zadowoleniu pracowników. Jakie były trzy najważniejsze bariery wzrostu w 2018 roku?
System IT oraz niedoinwestowane działy back office’u były jednymi z najistotniejszych barier wzrostu. W tamtym okresie rozwoju firmy uważaliśmy, że najważniejsze jest budowanie rynku i sprzedaż. Zainwestowaliśmy w dział back office’u, wdrożyliśmy nowy system IT, kontroling, balance scorecard i kilka innych narzędzi, które pomogły nam spojrzeć na biznes w bardziej realistyczny sposób. Jak powiedział Jack Welch, prezes General Electric, który również opierał swoje działania na filozofii Growing Pains, „najważniejszy jest przepływ gotówki dla firmy”. Można mówić o sprzedaży, ale jeśli brakuje środków na bieżące opłaty, to jest problem. Drugą istotną kwestią jest zadowolenie klientów – jeśli klienci nie są zadowoleni, nie będą do nas wracać. Zadowoleni pracownicy – trudno mówić o ich satysfakcji, jeśli firma ma problemy, nie dotrzymuje zobowiązań i atmosfera pracy zaczyna się psuć.
Jak Omida zmieniła się na przestrzeni lat?
Wspaniale jest obserwować ten postęp w rozwoju organizacji Omida. Jak metodyka Growing Pains pomogła w identyfikacji napotkanych barier wzrostu, na poszczególnych etapach rozwoju oraz pokonywaniu tych barier. Czy to była wiedza, którą zdobyłeś podczas warsztatów z Inventity, czy wystarczyło przeczytać książkę? Jak wyglądały kulisy tego procesu?
Chciałbym poruszyć konkretną tematykę narzędzi i strategii, które każdy może wykorzystać według własnych potrzeb. Jeśli firma jest mała lub średnia, uważam, że wiele z tych metod można zastosować samodzielnie. W kontekście naszego wzrostu, który w ubiegłym roku zaowocował przychodami w wysokości 1,5 miliarda złotych PLN, nasza struktura musiała ulec powiększeniu. Powołaliśmy Dyrektora do spraw strategii i rozbudowaliśmy zarząd. Jednak nie wydarzyło się to natychmiastowo. Książka była źródłem wielu odpowiedzi. Nawet inwestycja w podstawowy pakiet, jak na przykład audyt efektywności, może być dobrym pomysłem. To nie są duże nakłady finansowe i są całkowicie oparte na realiach rynkowych. Świadomość biznesowa pojawia się wówczas, gdy istnieje taka potrzeba. Większość firm w branży transportu i spedycji nie posiada strategii i nie zdaje sobie sprawy z konieczności myślenia o tym, co będzie za dziesięć lat. Funkcjonują z miesiąca na miesiąc. Właściciele, skupieni na operacjach biznesowych i handlu, często nie znajdują czasu na rozwijanie strategii, tworzenie dokumentacji czy organizowanie spotkań z zarządem lub radą nadzorczą. Jeśli nie pokonają tego etapu, nie będą w stanie się rozwinąć. Z mojego doświadczenia wyniesionego z 25 lat pracy w branży TSL, zauważyłem, że pracownicy w firmach, które nie mają wyraźnie określonych celów, po pewnym czasie odchodzą, tracąc motywację do pracy. Typowy cykl życia firmy obejmuje etapy wzrostu, stabilizacji i upadku. Bez zdiagnozowania odpowiednich obszarów, firma nie będzie w stanie iść naprzód. Nie można wyłącznie zmierzać pionowo do góry – rozwój musi być zrównoważony, czasem należy też zwolnić. Warto zaznaczyć, że rotacja pracowników w naszej firmie jest bardzo niska. Jesteśmy dumni, że w ciągu 13 lat istnienia firmy, możemy poszczycić się pracownikami ze stażem pracy od 10 do 12 lat. Bardzo cieszy mnie fakt, że możemy w ten sposób brać odpowiedzialność za ich życie zawodowe. Widzimy ich wkład w rozwój organizacji, co sprawia mi ogromną satysfakcję, wręczając im dyplomy za długoletnią pracę. To dla nas znak zaufania, że pracownicy są zadowoleni. Jeśli cele są wyznaczone, atmosfera pracy sprzyjająca – osiągniemy więcej!
Kierunki strategiczne Omida Group
Które potencjalne kierunki strategiczne były rozważane i co wpłynęło na ostateczny wybór strategii rozwoju dla Grupy Omida?
W naszej firmie dawaliśmy menedżerom możliwość otwarcia swoich własnych firm pod ich własnymi markami. Takie „dzieci” to między innymi firmy takie jak Virtus Logistics, Stark Log, Cargonite i kilka innych. W międzyczasie dokonaliśmy sprzedaży, połączeń i konsolidacji. Obecnie postrzegamy naszą grupę jako zbiór firm działających w określonych niszach. Przykładowo, Omida Logistics zyskuje coraz większy udział w transporcie intermodalnym, co stanowi wyraźny trend. Firma Virtus specjalizuje się w militariach, ale również koncentruje się na podstawowym produkcie, jakim jest transport międzynarodowy i krajowy. Cargonite skupia się wyłącznie na drogich towarach, Stark Log działa głównie w regionie Skandynawii. Omida Sea & Air zajmuje się agencją celną oraz transportem morskim i lotniczym, w tym przesyłkami pilnymi. Natomiast Omida Solutions zapewnia logistykę kontraktową dla klientów e-commerce. Wszystkie te działania się uzupełniają. Wiedzieliśmy, że chcemy rozwijać się za granicą, co z powodzeniem realizujemy poprzez Omida Iberica. Spółka ta ma siedziby: w Barcelonie, Walencji, Lloret de Mar i w Rumunii. Pragniemy być dumni z faktu, że polska firma może rozwijać się na rynkach zagranicznych, bez żadnych kompleksów. W pewnym stopniu realizując naszą strategię, patrzymy na firmę Wizz Air z Węgier, która odniosła ogromny sukces, pomimo pochodzenia z niewielkiego kraju. Uważam, że my, jako Polska, dysponujący 45% udziałem wśród firm transportowych na europejskim rynku, jesteśmy liderem i zasługujemy na to, by konkurować z tymi podmiotami. Często udaje nam się wygrywać w starciach o dużych klientów.
Jaki był główny cel strategiczny w rozmowach z Fundacja Inventity?
Obecne wyzwania wzrostu są różnorodne i zawsze będą istnieć – to, co zaczęliśmy kiedyś, wciąż jest aktualne. Problemy, z którymi się zmagaliśmy, dotyczyły na przykład struktury organizacyjnej. Konkretnie, mieliśmy scentralizowany zespół ds. dokumentacji zajmujący się wystawianiem faktur, co z czasem okazało się błędem. Zdecydowaliśmy się na rozproszenie tego zespołu, który teraz współpracuje z zespołami operacyjnymi, co poprawia komunikację i pozwala na szybsze wystawianie faktur.
Czy mógłbyś bardziej szczegółowo opowiedzieć o celach, na przykład dotyczących przepływu gotówki czy poziomu zadłużenia, które zostały ustalone w 2018 roku? Czy jesteś w stanie porównać te założenia z faktycznymi osiągnięciami po realizacji strategii?
Nasze opóźnienia wynosiły wtedy około 2 tygodni, co stanowiło znaczące wyzwanie. Jak już wcześniej wspomniałem, jeden dzień opóźnienia może kosztować nas około 2-3 milionów w przepływie gotówki, więc przez ten dwutygodniowy okres mogliśmy ponieść straty wielokrotnie większe. Poprzez lepszą i bardziej optymalną organizację pracy oraz realizując cele, takie jak zwiększenie udziału faktur elektronicznych, negocjacje terminów płatności zarówno z klientami, jak i dostawcami oraz lepszą organizację dokumentacji – wraz z wprowadzeniem kilku innych zmian, czasami trudnych, jak zmiana systemu operacyjnego TMS, aby lepiej mierzyć te wskaźniki – udało nam się, moim zdaniem, w ciągu pół roku osiągnąć to wszystko bez dodatkowych kredytów czy dodatkowych środków finansowych – płaciliśmy terminowo. To było duże osiągnięcie. Dlatego też podkreślam wagę wiedzy, narzędzi i edukacji w biznesie.
Czy mógłbyś bardziej szczegółowo opisać, jaką rolę w transformacji Omidy odegrała Fundacja Inventity? Wspomniałeś o Wojtku Szapielu i później o Dariuszu Brzezińskim, którzy odegrali kluczową rolę we wspieraniu organizacji.
Na podstawie audytu efektywności, który został przeprowadzony, skoncentrowaliśmy się na kluczowych obszarach wymagających uwagi – to była nasza największa bolączka. Był to ciągły proces, który absorbował nas jako zarząd, ponieważ wspieranie tych inicjatyw było kluczowe. Wiedzieliśmy, że bez wsparcia zarządu trudno będzie osiągnąć sukces. Bez podejmowania trudnych decyzji, takich jak np. decentralizacja dokumentacji, która wiązała się z koniecznością zwolnienia pracowników z Gdańska, nie byłoby postępu. Te decyzje były bolesne, ale uważam, że bez takich decyzji nie ma możliwości wprowadzenia zmian. Dokonaliśmy szeregu modyfikacji, ograniczając zasoby w jednych obszarach i zwiększając je w innych. Ważne było, aby te zmiany były strategicznie przemyślane i prowadziły nas ku wyznaczonym celom.
Jak wyglądał proces tych zmian z perspektywy zarządu, ile czasu to trwało?
W naszym przypadku, te problemy były widoczne i palące. Jednak, jeśli spojrzymy na firmę, która być może nie zmaga się z tak poważnymi kłopotami, powinna ona przynajmniej opracować swoją misję, wizję oraz cele już na wczesnym etapie. Warto także zainwestować w odpowiedni system IT, bez którego trudno sobie dziś wyobrazić funkcjonowanie na tak dynamicznym rynku. Obecnie klienci oczekują dostępu do EDI, interfejsów, bramek oraz aktualizacji informacji, dlatego warto zadbać o to z wyprzedzeniem, zanim te problemy się pojawią. Te wyzwania są normalne, podobnie jak w życiu człowieka – na różnych etapach mamy różne problemy. Ważne jest, aby zdawać sobie z tego sprawę i podjąć wyzwanie walki, aby osiągnąć satysfakcję i spełnienie.
Jaką formę współpracy np przy okazji wprowadzania audytu, zmian w firmie byś rekomendował jeśli chodzi o doradców Inventity? Współpracę z Zarządem, czy jakiś zespół, który jest wybrany do tego, żeby taką transformację przeprowadzić?
W pierwszej kolejności przedsiębiorca powinien nawiązać kontakt handlowy i zapoznać się z ofertą- Inventity, oferują różne pakiety. Warto pamiętać, że problemy w rozwoju organizacji są nieodzownym elementem życia przedsiębiorcy. Dlatego pokora oraz traktowanie biznesu bardziej jak maratonu, niż sprintu, jest niezwykle istotne. Nasza firma również przeszła przez trudny okres, z którego wyszliśmy szczęśliwie. Moim zdaniem, rozwój firmy powinien następować w odpowiednim tempie, a edukacja przedsiębiorców, korzystanie z szerokiego wachlarza konsultantów jak Fundacja Inventity, a także inwestowanie w rozwój osobisty poprzez lekturę, studia podyplomowe lub MBA, może przynieść wiele korzyści.
Wierzenie w to, co się robi, jest kluczowe. Wdrażając strategię opisaną w książce „Growing Pains. Sztuka Skalowania Przedsiębiorstw”, a obecnie „Wyzwania Wzrostu. Jak zbudować trwale wygrywającą organizację”, uważaliśmy, że fundamenty biznesu oraz zaawansowane metody muszą być wdrożone, jeśli chcemy się rozwijać. Wydaje się, że to była właściwa droga, gdyż dziś jesteśmy liderem na polskim rynku i dążymy do dalszego rozwoju. Posiadanie narzędzi, takich jak strategiczna karta wyników, którą wykorzystujemy od dawna do analizy KPI w firmie, czy umiejętność wyboru oferenta przy metodach przetargowych (co jest kluczowe w wyborze systemu IT), jest niezwykle ważne.
Rozumienie biznesu i jego głębsza analiza to kluczowe elementy, które przydają się, aby nie realizować wyłącznie sprzedaży. W początkowej fazie, sprzedaż jest priorytetem, jednak później musimy dostarczać wyniki finansowe, takie jak zysk netto, zysk brutto i inne wskaźniki na różnych poziomach, ponieważ jak powiedział klasyk, „results this is the name of the game”. Musimy mieć rezultaty, dostarczać je oraz mieć płynność finansową, aby funkcjonować, bo wszystko inne to tylko teoria, a przyczyna upadku firm często wynika z braku osiągania tych rezultatów.
Rady dla firm, które mierzą się wyzwaniami wzrostu
Jaki wpływ na rozwój organizacji i decyzje Zarządu ma wiedza na temat metodologii Growing Pains Strategy® i bólów wzrostu?
W pierwszej kolejności, kluczowe jest podejmowanie kroków naprzód w aspektach biznesowych. Zanim podpiszemy znaczące umowy, należy być przygotowanym na generowanie różnych dokumentów oraz zrozumieć, jakie będą towarzyszyć temu potrzeby finansowe. Gdy mamy do czynienia z dużym kontraktem generującym ujemny cash flow, należy być przygotowanym na tę sytuację. To oznacza, że nie możemy być zaskoczeni, gdy nadejdą terminy płatności, a konkretny biznes spowoduje ujemne saldo, a my nie będziemy mieli środków na pokrycie kosztów podwykonawców. Ważne jest podejmowanie działań przewidujących takie scenariusze oraz docenienie działów, które wspierają biznes, a nie tylko sam biznes.
Wynika z tego, że ważnym elementem, który pozostał z Wami, jest świadomość tego, co może zawieść na kolejnym etapie rozwoju organizacji, i stąd przygotowujecie się na to z odpowiednim wyprzedzeniem?
Tak, jest to proces ciągły. Posiadamy osoby odpowiedzialne za rozwój poszczególnych obszarów wspierających biznes – kierowników, dyrektorów – wszystko to musi być zakorzenione w wartościach i kulturze organizacyjnej. Wszyscy w firmie zdają sobie sprawę, że istotne są wartości rodzinne, co dla nas ma ogromne znaczenie. Cieszy mnie, gdy pracownica decyduje się na macierzyństwo. W niektórych firmach to jest problem, nie dla nas. Dlatego też staramy się rozbudowywać zespoły operacyjne, ponieważ co się stanie, jeśli z braku jednej osoby coś nie będzie działało? Zespół złożony z 4 czy 5 osób poradzi sobie. Dążymy do wzmocnienia naszej siły operacyjnej we wszystkich obszarach, minimalizując ryzyko, że nie będziemy przygotowani na ewentualne problemy. Dotyczy to również naszych podwykonawców. Obecnie inaczej ich weryfikujemy niż kiedyś. Zwracamy uwagę na ich strukturę własnościową i polisy, ponieważ niestety coraz częściej mamy do czynienia z oszustwami. Przedsiębiorstwo kupuje inne i oszukuje, kradnąc towary. Zmienia się również nasze podejście do firm doradczych w zakresie prawnym czy ubezpieczeniowym. To wszystko musi współgrać. Jako duża firma mamy zupełnie inne oczekiwania niż kiedyś, kiedy nie mieliśmy tej świadomości i możliwości współpracy z wyżej klasyfikowanymi firmami.
Na którym etapie rozwoju organizacji warto rozpocząć działania mające na celu zweryfikowanie poziomu przygotowania zarządu czy kierownictwa firmy do wyzwań wynikających z dynamicznego wzrostu. Kiedy nadejdzie ten kluczowy moment, w którym przedsiębiorca powinien skupić się na przygotowaniu firmy, zamiast skupiać się wyłącznie na wzroście przychodów, który to wzrost może gdzieś w innych obszarach uciekać? Gdzie jest ta krytyczna granica, w której należy zrobić krok wstecz, by zrozumieć sytuację?
Myślę, że budowanie odpowiednich systemów informatycznych oraz opracowanie filozofii budowania strategii, wskazujących kierunek i wskaźniki, powinno odbywać się od samego początku działalności. Oczekiwania co do funkcjonowania firmy, normy działania, to wszystko powinno być zdefiniowane na wczesnym etapie. W przeciwnym razie, gdybyśmy próbowali naprawić pewne rzeczy w późniejszym czasie, mogłoby być już za późno. Ustalenie standardów, na których firma działa, powinno być zrealizowane od początku, ponieważ późniejsza korekta jest znacznie trudniejsza i kosztowniejsza, na przykład zmiana systemu operacyjnego. Na początku ktoś może wybrać najtańsze rozwiązanie, ale nieco droższy partner mógłby zapewnić długoterminowe rozwiązania. Późniejsza zmiana i integracja danych są bardzo skomplikowane.
Jaką organizacją chce być Omida?
Im szybciej przedsiębiorca zrozumie wyzwania wzrostu, tym lepiej będzie rozwijała się jego firma?
Jeśli przedsiębiorca ma perspektywę długoterminową i dąży do bycia organizacją wygrywającą, to nie może myśleć jedynie o tym, co się dzieje teraz. Są organizacje, które znikają po roku, ogłaszając upadłość, ponieważ ktoś je założył bez realnej strategii na przyszłość. Myślę, że problemem jest fakt, że polscy przedsiębiorcy często nie stawiają sobie ambitnych celów. Jeśli działają z myślą o długoterminowym celu, to nawet jeśli “przejdą” połowę tej drogi, wciąż będą znacznie dalej niż ci, którzy działają bez planu. Przykładem są polskie firmy spedycyjne z lat 90., które miały duże plany, a teraz albo nie istnieją, albo zmieniły właściciela i mają problemy. Istnieje przekonanie, że klienci wybierają zwycięzców. Tak samo pracownicy chcą pracować w organizacji, która jest zdrowa, rozwija się i odnosi sukcesy. Omida jest taką organizacją!