Dzisiaj kilka istotnych myśli dla wszystkich, którzy zajmują się inwestycjami w start-upy. Po wszelkich jego stronach. W poprzednim wpisie przybliżałem Radę Dyrektorów. Jej rola definiowana przez wielu inwestorów jako: “Rada dokonuje tylko trzy rodzaje decyzji – aby inwestować, powołać dyrektora albo go odwołać.” zdaje się być najbardziej podstawową. I z takim fundamentalnym zapisem ja osobiście również najbardziej się identyfikuję. Inaczej mówiąc większość pracy Rady Dyrektorów ma charakter doradczy, a nie operacyjny. Nikt w Radach nie odgrywa roli ukrytego Zarządu, oczekującego na uratowanie bieżącego od narastających kłopotów. Jej rolą i identyfikacją jej członków nie jest bowiem działanie leżące w kompetencji Zarządu. A jej istnienie zakorzenione jest w doradztwie co do wytycznych działalności spółki. Również w doradztwie co do rozwiązań, jak „wyciągnąć wtyczkę z prądu”, jeśli Zarząd nie potrafi postępować według tych wytycznych lub nie potrafi stworzyć zespołu należycie realizującego zadania.
Spółki Venture Capital rozpoczynające swoją działalność podlegają wraz z upływem czasu wielu zmianom, więc i role jakie odgrywają Zarząd i Rada Dyrektorów również muszą ulegać zmianie. Każdy etap wymaga coraz bardziej kompleksowego połączenia umiejętności indywidualnych i biznesowych w spółce, zatem również tego samego od Rady. Wielu inwestorów Venture Capital utrzymuje, że proces rozwoju spółki składa się z trzech etapów. Chętnie przybliżę te poszczególne etapy właśnie z perspektywy potrzebnych umiejętności, zdolności oraz wymaganego wkładu ze strony Rady Dyrektorów.
Pierwszy to etap początkowy, kiedy spółka nie przynosi dochodów i zajmuje się głównie przeprowadzaniem badań, rozwojem oraz zapleczem organizacyjnym. Na tym etapie określana jest grupa klientów docelowych, aktualizowany i wdrażany jest plan biznesowy. To zazwyczaj etap techniczny, skierowany introwertywnie do wewnątrz spółki. Etap początkowy to czas, w którym powstaje „zarodek” kultury organizacyjnej.
Drugi to etap wczesnej komercjalizacji, do której zaliczają się działania przed-komercjalizacyjne oraz praca nad doskonaleniem produktu. Temu etapowi towarzyszy wypracowanie pierwszego zysku w spółce. W trakcie tego etapu spółka działa według założeń planu operacyjnego, wciąż wymaga dużej aktywności ze strony członków Rady Dyrektorów. W tym czasie główny nacisk kładziony jest na wypracowanie relacji z klientami, na wejście w rynek oraz na testowanie produktu lub usługi. W tym czasie spółka rozwija umiejętności i zdolności sprzedaży przez członków zespołu zarządzającego.
Trzeci to etap produktywności / ekspansji, kiedy spółka osiąga znaczące przychody, a oczekiwane tzw. „liqudity events”, czyli upłynnienie instrumentów finansowych inwestorów, wydarzy się za mniej niż dwadzieścia cztery miesiące. Na tym etapie spółka wypracowuje swoją płynność finansową, zdolność produkcyjną oraz testuje produkt na rynku na masową skalę. I przygotowuje do wyjścia z niej początkowych inwestorów.
Każda spółka dozna z pewnością jakiegoś kryzysu w trakcie przechodzenia przez te etapy, co komplikuje tak przedstawiony model. Bardzo często rola Rady Dyrektorów polega na zidentyfikowaniu, określeniu i rozwiązywaniu takich kryzysów.
ETAP 1: POCZĄTKOWY
Nowo utworzona spółka skupia się na badaniach i rozwoju. Zanim do spółki zostanie wniesiony kapitał, struktura organizacyjna spółki oraz Zarządu dopiero się kształtuje. Struktura jest płynna, nieformalna i niekompletna. W tej najwcześniejszej fazie rozwoju kluczowe dla osiągnięcia przez spółkę sukcesu jest wypracowanie pozytywnej relacji pomiędzy założycielem, który może reprezentować kilku współzałożycieli jako oddelegowany przedstawiciel Rady Dyrektorów oraz jako Prezes, oraz głównym inwestorem lub inwestorami. Wytworzenie zaufania pomiędzy założycielem a głównym inwestorem prowadzi do stworzenia wspólnego celu.
Choć niektórzy przedsiębiorcy rozpoczynają proces fundraising’u uważając, że szukają jedynie finansowania, to jednak spotkanie i relacja z inwestorem powinna stać się oknem na inne potencjalne zasoby, jakie inwestor może wnieść do spółki. Inwestor może bowiem znać zdolnych dyrektorów wykonawczych, którzy szukają nowej posady i którzy pasowaliby idealnie do potrzeb nowo powstającej spółki. Albo może zaistnieć sytuacja, że inwestor ma doświadczenie akurat w obszarze, w którym chce działać nowa spółka i może z powodzeniem służyć swoja wiedzą oraz cenną radą.
Proces reklamowania swojego pomysłu pomaga założycielowi oraz jego zespołowi dopracować plan biznesowy. Prezentacje nie są jedynie spotkaniami mającymi na celu sprzedaż swojej idei. Są również swego rodzaju odkrywaniem, na ile dany projekt jest wykonalny. Potencjalny inwestor już na tym etapie może wnosić swój wkład do spółki poprzez zadawanie pytań i rozważanie rozmaitych możliwości. Może to być niewygodne dla założyciela, jednak czerpie on korzyści z bardziej zdystansowanej, a nawet krytycznej perspektywy potencjalnego inwestora.
Nie ma wątpliwości co do tego, że ten etap może być wyczerpujący i frustrujący dla założyciela spółki. Jednak faktem rynkowym pozostaje , że przedsiębiorcy postrzegają pieniądze jako coś cennego i rzadkiego, natomiast inwestorzy VC postrzegają dobre pomysły jako towar do nabycia. Jako inwestor odmawiam współpracy setkom ludzi rocznie. Potencjalny przyszły Prezes może spotkać się z krytyką i brakiem zainteresowania ze strony wielu inwestorów. Należy jednak pamiętać, że jeśli inwestor odmawia potencjalnej spółce portfelowej, to może to być pozytywnym doświadczeniem niosącym ważną naukę dla przedsiębiorcy. W szczególności, jeśli inwestor poda konstruktywne oraz konkretne powody, dla których odmówił finansowania spółki. Ważne jest, aby założyciel uważnie słuchał, a nie bronił się, nawet jeśli odpowiedź jest trudna do zaakceptowania. Inwestor powinien zawsze w sposób jasny, bezpośredni i szczery podawać powody, dla których odrzuca daną propozycję dając tym samym przedsiębiorcy szansę poprawienia biznes planu lub przygotowania bardziej przekonywujących argumentów przy następnym spotkaniu z kolejnym potencjalnym inwestorem.
W idealnym scenariuszu inwestorzy VC oraz Prezes działają razem w atmosferze szacunku, kolegialności i szczerości. Najczęściej jednak nasiona problemów już kiełkują. Negocjacje mogły być bardzo trudnym i frustrującym doświadczeniem dla Prezesa. Najprawdopodobniej miał on lub ona nadzieję na zatrzymanie większego udziału w kapitale spółki oraz na zebranie większych funduszy w tym początkowym etapie. Dla przykładu: były Prezes spółki produkującej oprogramowanie na platformy mobilne, w której byłem zaangażowany, odczuwał od początku, że współpracujący z nim inwestorzy zabrali mu zbyt wiele udziałów w kapitale własnym i docelowo planowali się go pozbyć. Prawda była taka, że jako inwestorzy staraliśmy się go nauczyć czegoś na temat sprzedaży w branży, w której nie miał praktycznie żadnego doświadczenia. Zachęcaliśmy go, by przyjął rolę wizjonera technicznego. Jednakże ów Prezes wciąż żywił urazę i trzymał inwestorów na dystans. Był negatywnie nastawiony do Rady Dyrektorów, co w końcu rzeczywiście doprowadziło do jego usunięcia.
Jest jednak wiele przypadków, w których obydwie strony zachowały się w dojrzały i profesjonalny sposób pomimo początkowej walki sił oraz rozczarowań, które im towarzyszyły. Znam inny przypadek powstającej spółki, gdzie negocjacje wstępne wzbudzały pełnię zaciekłości. Założyciel podjudzał konkurujących ze sobą inwestorów niemalże doprowadzając głównego inwestora do rezygnacji. Inwestorzy uważali, że zarządzanie tą spółką będzie uciążliwe, ale pomimo tego zainwestowali w ten projekt uważając technologię za bardzo obiecującą. Na pierwszym spotkaniu Zarządu Prezes wytłumaczył, że postępował bardzo agresywnie po to, aby uzyskać najlepszą ofertę, ponieważ głęboko wierzył w ideę tej spółki i chciał, aby odniosła sukces. Teraz był gotów pójść przodem w zespole. Jego bezpośrednia wypowiedź nadała wspaniały ton spółce i była początkiem bardzo dobrej pracy skutecznie działającej Rady.
Załóżmy jednak, że obydwie strony widzą korzyści ze współpracy i dochodzi do transakcji. Po zakończeniu pierwszej rundy finansowania, inwestorzy VC najczęściej dołączają do Rady jako dyrektorzy wskazani przez posiadaczy akcji lub udziałów uprzywilejowanych. Pierwszym wspólnym zadaniem Zarządu oraz inwestorów jest zatrudnienie uzdolnionych pracowników oraz określenie ich roli, a także przyciągnięcie do spółki jeszcze jednego lub dwóch inwestorów, rozkładając w ten sposób ryzyko związane z działalnością powstającej dopiero spółki. Rada powinna składać się optymalnie z trzech do pięciu członków na tym etapie, w tym jednego przedstawiciela Zarządu i dwóch inwestorów VC. Lub dwóch przedstawicieli Zarządu i trzech inwestorów VC.
Istnieje kilka cech koniecznych do rozwoju relacji pomiędzy Prezesem, będącym założycielem spółki, a członkami Rady Dyrektorów, będącymi inwestorami VC. Najważniejsza z nich to otwartość na wzajemne słuchanie się. Jest to podstawa skutecznego działania Rady oraz dobrej relacji pomiędzy Zarządem a Radą. Chociaż każdą ze stron powinna cechować pewność siebie, to jednak obydwie powinny zawsze pamiętać, że druga strona posiada zasoby, doświadczenie oraz pomysły, które mogą okazać się dobrymi, a nawet lepszymi rozwiązaniami w danej sytuacji. Te cechy dojrzałości osobistej nie można ani prawnie wymóc na kimś, ani urzeczywistnić samą intencją ich posiadania. Inwestor, który jest bierny, nieaktywny i niechętny do zainwestowania swojego czasu na przygotowanie się do spotkania z Radą i podzielenia się opinią odnośnie spraw związanych z działalnością spółki, będzie utrudniał powstanie dobrej relacji pomiędzy Zarządem a Radą. Jednak takim samym utrudnieniem może być zbyt defensywny lub arogancki założyciel spółki, jej Prezes będąc niechętnym do otwartego skonfrontowania się z problemami, wysłuchania porad i wykorzystania innych zasobów, które jego zdaniem mogłyby podzielić spółkę lub zmniejszyć jego władzę nad nią.
W przypadku, gdy takie cechy uwidaczniają się na początku powstawania relacji, strony obserwujące te negatywne symptomy powinny w sposób bardzo otwarty i bezpośredni wskazać problem oraz działać w celu jego rozwiązania. Relacja pomiędzy inwestorami VC a założycielem spółki nie jest relacją bezpośredniego autorytetu. To oznacza, że decyzyjny głos wciąż posiada założyciel, Prezes. Jednak Rada ma moc, co więcej obowiązek, powoływać lub odwoływać Prezesa, jeżeli uzna, że on lub ona nie działają w najlepszym interesie akcjonariuszy.
Podobnie Prezes napotyka wiele wyzwań w pełnieniu swojej roli, jak obojętność i brak zainteresowania sprawami spółki u członka Rady. Musi być on w stanie skonfrontować się z taką osobą, prosząc ją o to, aby wyjaśniła swoją postawę i niskie zaangażowanie. Jeśli Prezes odczuwa, że nie otrzymuje potrzebnego wsparcia od swojej Rady, to powinien tę sprawę postawić jasno przed członkami Rady. Dyrektorzy znajdujący się w takiej sytuacji będą musieli współpracować z głównymi inwestorami, aby albo odwołać nieaktywnych członków Rady Dyrektorów, albo w inny sposób przełamać pojawiający się brak zaangażowania. Najczęściej jednak zdarza się, że takich członków Rady trzeba odwołać w kolejnej rundzie finansowania, która staje się sposobnością na ich taktowne opuszczenie Rady. Jeżeli się nie stawi czoła pojawiającym się wcześnie w relacji kłopotom i nie znajdzie się na nie rozwiązania, to sprawy mogą się jedynie pogorszyć.
W drodze do sukcesu chodzi w pierwszym etapie rozwoju przede wszystkim o otwartość.
Nie przegap okazji na zbudowanie trwale wygrywającej organizacji! Kup naszą książkę „Wyzwania Wzrostu. Jak zbudować trwle wygrywającą orgazniację”!
Skontaktuj się z nami, a nasi eksperci skrupulatnie przeanalizują Twoją sytuację biznesową i zaproponują spersonalizowane rozwiązania, dopasowane do Twoich potrzeb.