Strategia to fundament sukcesu każdej firmy – od małych i średnich przedsiębiorstw po globalne korporacje. Jakie kluczowe elementy powinny znaleźć się w idealnej strategii, aby naprawdę wspierała rozwój sprzedaży?
Zapraszamy do lektury inspirującej rozmowy z Wojciechem Wąsikiem, doradcą strategicznym w Inventity oraz Piotrem Frączewskim z Sales Buddy. Wojtek dzieli się praktycznymi wskazówkami, case studies oraz swoimi doświadczeniami w pracy z dynamicznie rozwijającymi się firmami. Cały podcast można obejrzeć pod tym linkiem
Piotr: Witaj w podcaście „Sprzedaż w twojej firmie.” Porozmawiamy na temat strategii biznesu, jak może wpływać na sprzedaż, czy ma w zasadzie przełożenie, czy jest to zupełnie inny twór i jak stworzyć dobrą strategię firmy. Wojtku, opowiedz coś o sobie i o Inventity.
Wojtek: Cześć. Pracuję jako doradca strategiczny w Inventity Foundation, gdzie zajmujemy się wsparciem małych i średnich firm w radzeniu sobie z bólami wzrostowymi, jakich doświadczają podczas rozwoju swoich biznesów. Równocześnie etatowo jestem też dyrektorem w jednej z większych firm IT w Polsce, Transition Technologies PSC, gdzie zajmuję się optymalizacją procesów, sektorem IT, bezpieczeństwem informacji, fuzjami i akwizycjami.
Dlaczego strategia w rozwoju firmy ma tak duże znaczenie?
Piotr: Powiedz mi, bo w Inventity dużo pracujecie nad strategią. Też mieliśmy okazję poznać się przy wspólnym kliencie, gdzie prowadziliście warsztat strategiczny dotyczący modelu biznesowego. Dlaczego warto stworzyć strategię firmy? Dlaczego tak mało firm ma strategię i nie do końca czuje potrzebę, żeby ją wypracować?
Wojtek: Ja bym trochę skonfrontował to pytanie, bo to nie jest tak, że mało firm buduje strategię. To zależy od rodzaju firmy. Jeżeli myślimy o dużych firmach, korporacjach, globalnych firmach, one mają nawet dedykowane działy, które stricte zajmują się budowaniem strategii. Ale jak zejdziemy do sektora MŚP, to już nie jest tak różowo. To znaczy sektor MŚP jest bardzo praktyczny, żyje z dnia na dzień, ich głównym zajęciem jest realizacja działań operacyjnych i dlatego strategia wydaje się zbyt odległa, zbyt abstrakcyjna. Natomiast często jest tak, że właściciele, prezesi takich firm w pewnym momencie zauważają, że warto sięgnąć po jakiś nowy segment rynku, warto sięgnąć po jakąś inwestycję. Tylko zaczyna brakować dnia, tydzień jest za krótki. I wtedy zaczynają szukać takich firm jak Inventity z pytaniem: „Jak robią to inni, że im tego czasu starcza?” To bardzo często otwiera dyskusję na temat pierwszej strategii, zmierzającej do tego, żeby zoptymalizować czas i zasoby.
Piotr: No właśnie, bo naszymi odbiorcami są głównie małe i średnie firmy. Dlaczego taka mała i średnia firma miałaby stworzyć strategię? Jakie korzyści by mogła osiągnąć taka firma z procesu stworzenia strategii i na ile ma to wpływ na sprzedaż? To jest istotna kwestia.
Dlaczego firmy MŚP powinny robić strategię?
Wojtek: Przede wszystkim po to, żeby usystematyzować i ustrukturyzować swój plan działań. To jest cel nadrzędny. Oczywiście takie zajmowanie się bieżącymi operacyjnymi rzeczami jest ważne i konieczne, ale w pewnym momencie przychodzi czas, kiedy trzeba zacząć myśleć w nieco dalszej perspektywie, ułożyć sobie jakiś plan i zacząć go monitorować. To jest de facto strategia.
Piotr: I teraz jaki to ma wpływ na sprzedaż? W historii każdego udanego biznesu są dwie takie postacie pierwszoplanowe: pierwsza to jest sprzedaż, druga to jest marża. Strategia zawsze wspiera te działania strategiczne, plany strategiczne, które mają wpływ albo na sprzedaż, albo na marżę. Nie ma tutaj wyjątków. Dobry plan strategiczny, dobra egzekucja tego planu ma wpływ na rozwój firmy – wzrost przychodów, stabilizację zysków.
Wojtek: Myślę, że moglibyśmy porównać strategię do mapy, gdzie zmierzamy w jakim kierunku. Pytanie, czy to jest właściwy kierunku. Przedsiębiorca może ciężko pracować, męczyć się, a zmierzać w kierunku nie do końca świadomie wybranym. Czy ten kierunek pozwoli osiągnąć cele? Często spotykam właścicieli, którzy nie do końca wiedzą, czy bardziej uwzględniają swoje osobiste potrzeby w strategii, czy budują biznes. To jest jeden z problemów, które widzimy. Nawet jeśli właściciele mają w głowie jakiś pomysł czy plan, to czasem nie komunikują tego zespołowi. Zespół nie rozumie, o co chodzi, co prowadzi do dziwnych sytuacji i rozjazdów między oczekiwaniami a rzeczywistością. To bardzo ważne, żeby określić cel, zrozumieć, gdzie jesteśmy, gdzie chcemy dojść i jak to zrobić. Wtedy można sukcesywnie realizować, monitorować postępy, a w razie potrzeby dokonywać korekt. Mając proces i plan, działania zaczynają działać.
Co powinna zawierać dobra strategia?
Piotr: Dobra, czyli trochę już wiemy, czym jest strategia, po co jest i wiemy, że jest ważna, bo trzeba zmierzać we właściwym kierunku. Ale w zasadzie czym ona jest? Co powinna zawierać, żeby mogła być dla nas dobrą wskazówką do wyznaczenia tego kierunku?
Wojtek: To jest podchwytliwe pytanie, bo ilu doradców, tyle będzie odpowiedzi na to, co strategia powinna mieć. Generalnie strategia jest pojemnym słowem. My w Inventity posługujemy się metodyką Growing Pain Strategy®, która precyzyjnie definiuje, czym jest strategia. Powinna zawierać dwa elementy.
Pierwszy to fundament biznesowy, który odpowiada na trzy pytania:
- Kim jesteśmy dzisiaj? Na jakim rynku działamy, jaki mamy model biznesowy, jak dostarczamy wartość klientom?
- Jaką mamy wizję strategiczną? Gdzie chcemy dojść z punktu A, w którym teraz jesteśmy, w perspektywie trzech-pięciu lat?
- Jak chcemy to zrobić? Czym będziemy konkurować, jakimi kartami zagramy na rynku?
Ten fundament pozwala zacząć myśleć o planowaniu w dłuższej perspektywie.
Drugi element to mapa strategii, czyli plan konkretnych działań na różnych warstwach organizacyjnych. Stosujemy model warstwowy, który opisuje działanie każdego modelu biznesowego. Jest sześć warstw, na których opisujemy, co powinniśmy zrealizować w kontekście fundamentu, aby osiągnąć cele strategiczne. Jeśli myślimy o ekspansji rynku, opisujemy, do jakich klientów chcemy dotrzeć, z jaką wartością. Jeśli mówimy o operacjach, analizujemy, co usprawnić wewnątrz firmy, aby umożliwić sprzedaż czy zwiększyć efektywność biznesową. Zawierając te dwa elementy w strategii, robimy duży krok naprzód, aby strategia nie była tylko pustym dokumentem do szuflady, ale była realizowana.
Piotr: To fajnie, że pokazałeś różne obszary. Z mojego doświadczenia wynika, że te obszary są ze sobą bardzo połączone. Jeżeli wyznaczymy ambitne cele, musimy mieć zasoby, aby je osiągnąć. Wzrost to często koszty, inwestycje, czasem brak rentowności, więc przedsiębiorca musi się zastanowić, czy jest gotowy poświęcić zyski na rzecz inwestycji. To są trudne pytania, które trzeba stawiać.
Wojtek: Nie zawsze chodzi o poświęcanie zysków, ale raczej o inwestycję w efektywność lub ekspansję. To zmienia ciężar dyskusji. Inwestujemy część obecnych zysków, aby w przyszłości były większe – dwa, trzy razy. O to chodzi w tej grze. Oczywiście każdy spotyka się z problemem „zbyt krótkiej kołderki”. Brakuje zasobów albo pojawia się inercja – zarówno na poziomie właścicieli, jak i zespołów. Nawet wdrożenie systemu CRM wymaga czasu, czasami 12 miesięcy, aby zespół zaadaptował się do nowego procesu. To wymaga świadomości.
Warstwy przedsiębiorstwa, a rola przedsiębiorcy w kwestii strategii.
Piotr: Wspomniałeś o sześciu warstwach – to było bardzo ciekawe. Czy mógłbyś je wymienić?
Wojtek: Tak, to model, który stosujemy, wynikający z metodyki Growing Pains Strategy®. Opisuję firmę jako piramidę organizacyjną. U podstawy mamy rynek – potencjalnych klientów z konkretnymi potrzebami. Nad rynkiem znajduje się warstwa produktów i usług, które te potrzeby zaspokajają. To jest słynny „Product-Market Fit” – jeśli go znajdziemy, mamy mechanizm generujący zyski. Ale nad tym są kolejne warstwy. Trzecia warstwa to zasoby – inwestycje w park maszynowy, zasoby ludzkie czy wartości niematerialne i prawne. Czwarta to warstwa operacyjna – zarządzanie procesami, dostarczanie wartości, skalowanie firmy. Piąta to warstwa zarządzania – planowanie strategiczne, monitorowanie, rozwój kadry menedżerskiej. Na szczycie piramidy znajduje się kultura organizacyjna, która często decyduje o sukcesie lub porażce. Jeśli kultura firmy jest w sprzeczności z planami, realizacja będzie bardzo trudna. Dobre zestrojenie tych warstw pomaga w planowaniu i egzekucji działań.
Piotr: Super, że to powiedziałeś, bo często widzę, że firmy opierają się tylko na jednej warstwie, zrzucając odpowiedzialność za zarządzanie firmą na zewnętrzne podmioty, np. agencje marketingowe. „Proszę mi dowieść tyle leadów” – ale nie patrzy się na rynek, ofertę czy obsługę klienta. To prowadzi do rozczarowań.
Wojtek: Zgadza się. Rola przedsiębiorcy sprowadza się do świadomego zarządzania. Jeśli inwestujemy w działania, musimy wiedzieć, kiedy powiedzieć „stop” lub zwiększyć nakłady. Wracając do piramidy – dobre procesy i cele ułatwiają podejmowanie takich decyzji. Bez tego trudno zarządzać efektywnie.
Jakie zmiany w strategii są najbardziej efektywne?
Piotr: Tutaj w ramach naszego podcastu rozmawiamy głównie o sprzedaży. Powiedz mi, jak dobrze stworzona strategia może przełożyć się na sprzedaż? Powiedziałeś o rynku, klientach, systemach operacyjnych, ale czy mógłbyś podać przykłady zmian w strategii, które przyniosły efekty w sprzedaży?
Wojtek: To zależy od miejsca, w którym znajduje się firma, i jej potrzeb. Czasami sprzedaż nie jest najpilniejszym tematem dla przedsiębiorcy. Często w strategiach uwzględniamy ekspansję na nowe rynki. Ostatnio budowaliśmy strategię dla klinik stomatologicznych. Pojawił się pomysł ekspansji poza aglomerację miejską na peryferia i powiaty, gdzie widzieliśmy potencjał rynku. Cel został zwymiarowany pod kątem czasu, liczby nowych klientów i spodziewanych efektów. Osoby odpowiedzialne za realizację tego celu mogły skupić się na konkretnych działaniach: czy zrobić to samemu, czy wynająć agencję.
Piotr: Spotykam się też z czynnikami związanymi z ofertą, np. koszt pozyskania klienta i jego wartość w czasie (Lifetime Value). Te elementy są kluczowe w skalowaniu firmy. Jeśli koszt pozyskania klienta nie gra z jego wartością w czasie, skalowanie staje się trudne. Trzeba to wziąć pod uwagę, budując strategię.
Wojtek: Dokładnie, są modele biznesowe skupione na bliskości klienta, gdzie inwestujemy dużo w poznanie jego potrzeb, co generuje koszty. Warto wtedy liczyć, ile zainwestowaliśmy i jaka jest wartość klienta w całym jego cyklu życia. Inne modele biznesowe kładą większy nacisk na wolumen, efektywność operacyjną czy szybkość dostarczania produktów lub usług. Budując strategię, trzeba wiedzieć, co jest kluczowe w danym modelu.
Czy istnieją konkretne czynniki, które mają wpływ na to, żeby strategia była udana?
Piotr: Jakie czynniki mają wpływ na sukces strategii? Wspomniałeś o znajomości segmentów klientów i wartości klienta w czasie, ale czy są inne elementy, które warto uwzględnić?
Wojtek: W modelach opartych na bliskości klienta kluczowa jest znajomość profilu i segmentów klientów. Często rekomendujemy klasyczną segmentację: analizę raportów, rozmowy z klientami, badanie ich potrzeb. To pozwala dopasować ofertę, produkt lub moment wejścia z ofertą. Zdarza się, że segmentacja jest przestarzała lub nie zakomunikowana zespołowi. Warto usiąść i przedyskutować temat, aby każdy wiedział, do jakiego rynku i klientów kierujemy ofertę.
Piotr: Często spotykam się z obawami właścicieli, którzy nie chcą się zawężać. Mówią: „Jeśli zakomunikuję, że jestem dla tego segmentu, a przyjdzie ktoś inny, to go stracę.” W szczególności w firmach usługowych, takich jak agencje marketingowe czy software house’y, widzimy opór przed segmentacją. Co byś powiedział takim firmom, żeby zachęcić je do segmentacji i rozwiał ich obawy?
Wojtek: Skupienie się na określonym segmencie lub niszy pozwala zoptymalizować procesy, zasoby i operacje. To także ułatwia szkolenie nowych pracowników, którzy szybciej uczą się obsługi danego segmentu. Ekspansja powinna być świadoma – nie można przebudowywać całej firmy dla jednego klienta z nadzwyczajnymi oczekiwaniami. W takich sytuacjach sugerujemy budowanie sieci partnerów, którzy uzupełnią ofertę, nie generując dodatkowych kosztów dla firmy.
Poza operacjami, kluczowym obszarem przewagi konkurencyjnej jest oferta. Stworzenie oferty dopasowanej do segmentu pozwala wygrywać z konkurencją. Agencje marketingowe są tu dobrym przykładem. Agencja ogólna, robiąca wszystko dla wszystkich, nie wyróżnia się na rynku. Natomiast agencja specjalizująca się w e-commerce, która oferuje zaawansowaną analitykę, optymalizację konwersji czy prace nad Lifetime Value klienta, może wygrać w przetargu. To element strategii rynkowej – świadoma decyzja o specjalizacji.
Piotr: Dokładnie, specjalizacja i silne referencje pomagają nawet, gdy oferta jest droższa. Dojrzałe organizacje rozumieją, że ekspansja na nowe segmenty wymaga zasobów i procesów. Wszystkie warstwy organizacji wchodzą tu w grę.
Wojtek: Mając zasoby, procesy i ofertę dopasowaną do segmentu, łatwiej pozyskać większą liczbę klientów w tym segmencie, niż liczyć na przypadkowe leady z inbound-u. W biznesie chodzi o przejęcie kontroli i budowanie dźwigni. Bez segmentacji trudno stworzyć skalowalną strategię aktywnego pozyskiwania klientów. Znam przykład agencji tworzącej strony internetowe dla deweloperów, która oferuje wizualizacje 3D. Dzięki tej dodatkowej usłudze wygrywa z konkurencją, bo jest w stanie dostarczyć wszystko, czego potrzebuje deweloper.
Budowanie przewag przez segmentację jest kluczowym elementem strategii. Zgadzam się, szczególnie na dolnych warstwach piramidy, gdzie segmentacja i Product-Market Fit są podstawą. Niestety, w segmencie MŚP to nie jest powszechne. Zachęcamy firmy do zastanowienia się, dla kogo pracują i jaką wartość dostarczają. To już przynosi wymierne efekty.
Przewaga w strategii- Na jakim etapie rozwoju organizacji się pojawia?
Piotr: Skoro już zacząłeś mówić o innych warstwach, pociągnę Cię za język. Jakie elementy na wyższych warstwach mogą budować przewagę konkurencyjną?
Wojtek: Muszę wprowadzić koncept etapów rozwoju organizacji, który proponuje nasza metodyka. Firma przechodzi przez różne etapy. Najczęściej spotykamy firmy na etapie ekspansji – znalazły Product-Market Fit, mają przychody, zyski i zasoby, ale zaczyna brakować czasu i rąk do pracy. Więcej gaszą pożarów niż faktycznie zarządzają. Na tym etapie firmy zaczynają myśleć o profesjonalizacji. Profesjonalizacja wymaga inwestycji w systemy operacyjne, procesy i strukturę organizacyjną. Na przykład: w jaki sposób składamy ofertę, kto za co odpowiada, na jakim etapie, w jakiej formie wychodzi oferta do klienta? Tak samo, kwestie związane z rotacją pracowników czy ich zatrudnianiem. Wszystko to powinno być opisane procesami. Nie chodzi o korporacyjny rozrost, ale o standaryzację. Standaryzacja sprawia, że zarządzamy wyjątkiem, a nie całością, co ułatwia życie i zwiększa efektywność.
Po profesjonalizacji przychodzi kolejny etap – planowanie strategiczne. Zaczynamy myśleć nie o tym, co dzieje się dziś czy jutro, ale co stanie się za rok, dwa, trzy. To etap planowania, monitorowania, realizacji celów i rozwijania firmy w bardziej świadomy sposób.
Piotr: To ciekawe, bo my w Sales Buddy często pracujemy na warstwie operacyjnej. Firmy bez wyróżników, działające na konkurencyjnych rynkach, wypracowują przewagę przez optymalizację procesów. Proste działania, takie jak robienie marketingu, którego inni nie robią, mogą być przewagą.
Wojtek: Dokładnie. Jeśli uda nam się zadowolić klienta, dostarczyć mu produkt czy usługę, dlaczego nie spróbować replikować tego na podobnych klientach? To pozwala na skalowanie. Jeśli rynek nie przynosi oczekiwanych zysków, zmieniamy segment lub niszę. Im bardziej dojrzała firma, tym mniej przypadkowości, a więcej systematyczności i standaryzacji.
Współpraca z Omidą- Jak przebiegała?
Piotr: Pracowaliście z Omidą – firmą, która odniosła spory sukces na rynku. Jak stworzyć strategię, która przynosi takie wyniki?
Wojtek: Współpraca z Omidą była ciekawym projektem. W momencie rozpoczęcia współpracy Omida była już nastawiona na rynek i generowanie przychodów. Po analizie i warsztatach zauważyliśmy dwa główne problemy: systemy IT nie były dopasowane do skali firmy, a zespoły back-office były niedoinwestowane. Zasugerowaliśmy, żeby zamiast skupiać się na generowaniu biznesu, zainwestowali w swoje zdolności operacyjne. Było to konkurencyjne, ale konieczne, aby obsłużyć rosnącą sprzedaż. Uwolnili gotówkę zamrożoną w firmie, co pozwoliło na inwestycje w systemy IT, zespoły back-office i lepsze monitorowanie celów. Dzięki temu sprzedaż zaczęła być obsługiwana w sposób systematyczny, co pozwoliło na dalszy wzrost. To był kluczowy moment, który sprawił, że Omida stała się liderem w swoim segmencie.
Piotr: Myślę, że rola doradcy to nie tylko know-how w kwestii tego, jak powinny wyglądać procesy czy struktury w firmie, ale również perspektywa spojrzenia na biznes z dystansu. Jako przedsiębiorca, będąc zaangażowanym w codzienne procesy, często trudno zobaczyć pewne rzeczy obiektywnie. Proste stwierdzenie: „Musicie zainwestować w back-office,” może wydawać się oczywiste, ale wpływa na biznes w sposób, który daje dźwignię do dalszego wzrostu.
Wojtek: Dokładnie. To jest kwestia zidentyfikowania barier. To duża sztuka – znaleźć kluczową rzecz blokującą rozwój. W przypadku Omidy to się udało. Kolejnym czynnikiem sukcesu był zespół. Nie tylko zarząd i właściciele, ale cały zespół liderski podjął wyzwanie i realizował cele strategiczne. Wierzyli w ten plan, co przełożyło się na poprawę kondycji firmy.
Piotr: Wspomniałeś o jednym ciekawym projekcie, gdzie sukcesem było to, że pracownicy zaczęli wewnętrznie rozmawiać. Czy możesz coś więcej o tym opowiedzieć?
Wojtek: Tak, to było duże zaskoczenie dla nas. Był to przypadek firmy z sektora MŚP, gdzie codzienna bieżączka przytłaczała wszystko. Podczas warsztatu pierwszy raz zdarzyło się, że pracownicy zaczęli ze sobą rozmawiać i konfrontować swoje podejścia. Wcześniej każdy patrzył tylko na swoje podwórko. To pokazało, jak ważne jest budowanie dialogu wewnątrz firmy i spojrzenie na szerszy obraz.
Case Study idealnie stworzonej strategii.
Piotr: Wyobraziłem sobie, jak na takim spotkaniu ktoś się pyta czy możemy przejść na „ty”?:)
Wojtek: To możliwe! Przełamywanie takich barier jest kluczowe. Dobrze, że takie sytuacje się zdarzają, bo pozwalają na budowanie lepszej współpracy.
Piotr: Powiedz, jak powinna wyglądać dobrze stworzona strategia? Jakie elementy powinna obejmować, żeby była skuteczna?
Wojtek: Strategia powinna zawierać dwa kluczowe elementy. Pierwszy to fundament – jasne określenie, kim jesteśmy, co świadczymy, dla kogo i na jakim rynku działamy. To wymaga segmentacji i określenia wizji – gdzie chcemy dojść i jak to osiągnąć. Drugi to plan strategiczny – cele osadzone w czasie, konkretnie zwymiarowane, mierzalne i realistyczne. Właściciele celów muszą być jasno określeni – ktoś, kto weźmie na siebie odpowiedzialność za ich realizację. Bez tego strategia ląduje w szufladzie. Papier przyjmie wszystko, ale realizacja wymaga zasobów – finansowych, ludzkich, czasowych. Trzeba mieć przestrzeń na wdrażanie planu. Samo zaplanowanie działań to jedno, a wykonanie to drugie. Dlatego często oferujemy wsparcie w realizacji strategii – czy to przez koordynację działań, czy realizację poszczególnych elementów. Na warsztacie wszyscy są zmotywowani, ale później, w codziennym biegu, może brakować czasu i zasobów. Wtedy wsparcie zewnętrzne staje się kluczowe. Zdarza się, że strategia obejmuje działania, których firma nigdy wcześniej nie realizowała, np. marketing. Firmy, które nigdy nie prowadziły kampanii marketingowych, mogą skorzystać z doświadczenia specjalistów, co jest kluczowe w takich sytuacjach.
Piotr: Wy jako partner wiecie, jakie rozwiązania są dostępne. Na przykład, jeśli widzicie, że klient wymaga pracy operacyjnej lub IT, możecie zaproponować odpowiednie rozwiązania i partnerów.
Wojtek: Tak, to jest siła Inventity. Z jednej strony mamy metodykę, która trzyma naszych doradców w ryzach – skupiamy się na najważniejszych aspektach. Z drugiej strony mamy szerokie grono doradców, ponad 50 osób z doświadczeniem menedżerskim w dużych firmach lub w konsultingu. Dzielą się wiedzą i doświadczeniem z klientami, wskazując, jak pewne rzeczy ułożyć. Jeśli sami nie posiadamy odpowiednich kompetencji, polecamy partnerów. Zbudowane zaufanie sprawia, że klient wraca do nas, gdy pojawia się nowy problem. Nie jesteśmy w stanie wiedzieć wszystkiego, ale korzystając z partnerów, możemy wspierać klientów w różnych obszarach. To buduje zaufanie i długoterminową współpracę.
Największe błędy w tworzeniu strategii firm.
Piotr: Jakie najczęstsze błędy widzisz w zakresie tworzenia strategii? Co robią źle zarządy i przedsiębiorcy?
Wojtek: Są trzy główne błędy:
- Zbyt szerokie podejście – strategia staje się zbyt rozdmuchana i nierealistyczna. Lepiej zacząć od małych kroków i budować na pierwszych sukcesach.
- Brak konsekwencji – nawet dobrze przygotowana strategia ląduje w szufladzie i nikt do niej nie wraca. To duży problem.
- Brak komunikacji – plany strategiczne pozostają w głowach właścicieli i nie są komunikowane zespołowi. Nawet jeśli są, często robione jest to w sposób niezrozumiały, co prowadzi do braku zrozumienia i rozjazdu między oczekiwaniami a realizacją.
Te trzy elementy razem to przepis na katastrofę.
Piotr: Zgadzam się. Najczęściej widzę brak konsekwencji. Strategia została opracowana, ale później zasoby, które miały być przydzielone do jej realizacji, są odciągane na inne działania. Na przykład, pracownik odpowiedzialny za wdrażanie strategii nagle zostaje przeniesiony do organizacji targów albo zajmuje się innymi zadaniami. To powoduje, że strategia nie jest realizowana zgodnie z planem.
Wojtek: Tutaj często wkracza nasza usługa wsparcia po opracowaniu strategii – PMO, czyli koordynacja działań. Dzięki temu właściciele i zarząd mają widoczność, co postępuje zgodnie z harmonogramem, a co się opóźnia. Jeśli pojawia się sytuacja losowa, jak targi czy inne pilne zadanie, widzimy jej wpływ na harmonogram. Możemy wtedy zareagować: albo znaleźć zastępstwo, albo zaakceptować opóźnienie i zarządzać nim świadomie. To klucz do realizacji strategii.
Z jakimi klientami najczęściej współpracuje Inventity Foundation?
Piotr: Powiedz, z jakimi klientami najczęściej pracujecie jako Inventity? Czy to są raczej mniejsze, średnie, czy większe firmy? Jakim trzeba być biznesem, żeby zacząć współpracę z wami?
Wojtek: Najczęściej pracujemy z firmami z sektora MŚP – małymi i średnimi przedsiębiorstwami o przychodach rzędu kilkunastu czy kilkudziesięciu milionów złotych. Często są to firmy rodzinne, budowane od podstaw przez właścicieli, którzy nadal są mocno zaangażowani w działania operacyjne. Zwykle zgłaszają się do nas z pytaniem: „Jak uwolnić czas? Nie mogę być 24/7 w firmie.” Naszym zadaniem jest pomóc w przejściu na etap profesjonalizacji, co wymaga zmiany podejścia i zaakceptowania faktu, że trzeba oddać część władzy. Po profesjonalizacji wielu właścicieli decyduje się wycofać do roli doradczej lub udziałowca, widząc, że menedżerowie dobrze zarządzają firmą, nawet jeśli robią to inaczej niż właściciele.
Piotr: Działacie głównie na rynku polskim. Jakie macie plany na rozwój i ekspansję? Jak wygląda strategia rozwoju Inventity?
Wojtek: Mamy trzy główne cele strategiczne. Pierwszy to utrzymanie i umocnienie pozycji w segmencie MŚP na rynku polskim, gdzie wciąż widzimy duży potencjał. Drugi to rozwój usług wspierających klientów w adaptacji rozwiązań związanych z AI i ESG. Szczególnie w obszarze ESG widzimy potencjał w doradztwie, szkoleniach i wsparciu operacyjnym, np. w raportowaniu czy budowaniu strategii zgodnych z ESG. Trzeci, bardziej ambitny cel to przeprowadzenie w najbliższych latach pięciu transformacji firm z przychodami rzędu kilkuset milionów złotych do poziomu miliarda złotych. To pozwoli nam nie tylko zbudować referencję, ale również wspierać rozwój polskiego biznesu, co jest jedną z naszych wartości.
Piotr: Super, tego wam życzę! Bardzo dziękuję za rozmowę.
Wojtek: Dzięki również!
Skontaktuj się z doradcami Inventity Foundation i dowiedz się, jak możemy pomóc w rozwoju Twojego biznesu. Oferujemy kompleksowe wsparcie w budowaniu strategii, optymalizacji procesów i rozwiązywaniu kluczowych wyzwań wzrostowych.