Jeśli zarządzałeś zespołem lub pracowałeś w nim jako pracownik-specjalista, wiesz, że konflikty są nieuniknione. Mogą one odciągać uwagę od pracy, a wielu menedżerów — co ciekawe — unika ich rozwiązywania. Liczą na rozsądek pracowników. Badania pokazują natomiast, że menedżerowie spędzają średnio ponad 20% swojego czasu na zarządzaniu konfliktami.
Randall S. Peterson z Leadership Institute, który jest profesorem zachowań organizacyjnych w London Business School, a także Priti Pradhan Shah, profesor na Wydziale Pracy i Organizacji w Carlson School of Management na Uniwersytecie w Minnesocie, prowadzili przez 30 lat badania oceniające konflikty zespołowe w różnych kontekstach — od międzynarodowych korporacji, przez chińskie fabryki, po studentów MBA. Przeprowadzali wywiady, zbierali ankiety i obserwowali rozwój konfliktów, aby pomóc menedżerom poprawić efektywność zespołów.
Pomimo różnic kulturowych w różnych firmach, udało im się zidentyfikować trzy wzorce konfliktów zespołowych. — Nasze badania pokazują, że aktywne zaangażowanie menedżerów w rozwiązywanie konfliktów może prowadzić do wzrostu zaufania i lepszych decyzji — mówi profesor Randall S. Peterson.
Przedstawiamy wzorce konfliktów i sugestie zarządzania nimi.
Konflikt dwóch osób. Kto ma rację?
Najczęstszym wzorcem konfliktu w zespołach jest niezgoda między dwiema osobami, stanowiąca ok. 35% wszystkich konfliktów. Większość członków zespołu unika stawania po którejkolwiek ze stron, co prowadzi do ciągłej walki, aż do interwencji mediatora.
Sprawdź: Audyt firmy
Konflikt ten może wynikać z osobistych animozji. W takich przypadkach zaleca się mediację, polegającą na prywatnych spotkaniach z każdą osobą, a następnie wspólnym spotkaniu. Ważne jest, aby mediacja nie stała się publicznym dramatem. Alternatywnie można rozważyć przeprojektowanie obowiązków, aby zminimalizować interakcje między tymi pracownikami. Jeśli zauważysz taki konflikt, postaraj się rozważyć rozdzielenie tych dwóch osób.
Gdy konflikt dotyczy zadań zespołu, niezgody mogą być korzystne, sprzyjając lepszemu zrozumieniu problemów i generowaniu — w ostateczności — lepszych pomysłów. Nieformalne debaty mogą zaś pomóc przemyśleć stanowiska i wnosić najlepsze pomysły do zespołu. Zespoły z wieloma parami debatujących osób często osiągają lepsze wyniki niż te tylko z jednym konfliktem.
Co ważne, sztuczne wywoływanie konfliktów przez przypisanie adwokata diabła zazwyczaj nie działa. Lepsze jest stworzenie zróżnicowanego zespołu i zachęcanie do autentycznych różnic opinii, co stymuluje myślenie i poprawia wyniki zespołu.
Samotny opozycjonista, czyli konflikt wokół jednej osoby
Czasem konflikt w zespole skupia się na jednej osobie, która może być „odmieńcem” lub „adwokatem diabła”. Taka osoba zmusza zespół do przemyślenia różnych podejść, co może prowadzić do napięć. Konflikty z jedną osobą stanowią ok. 20-25% przypadków w organizacjach.
Jeśli w twoim zespole pojawia się taki konflikt, unikaj obarczania tej osoby winą za wszystkie problemy. To może ukryć prawdziwe problemy, takie jak osobiste trudności lub niejasność roli. Zamiast tego, przyjmij empatyczne podejście. Na spotkaniach zadawaj tej osobie szczere pytania, aby zrozumieć jej perspektywę. To buduje empatię i zapewnia nowe wglądy i informacje dla zespołu. Badania pokazują, że różne punkty widzenia sprzyjają organizacji, bo zwiększają zdolność do nauki.
Unikaj organizowania sesji „budowania zespołu”, aby poradzić sobie z tą osobą. To zirytuje innych członków zespołu i nie rozwiąże problemu. Lepiej interweniować indywidualnie. Lider zespołu lub inny członek mogą okazać otwartość na naukę, zrozumienie i coaching. Jeśli Alicja zauważy, że problem wynika z jednej osoby, powinna porozmawiać z nią osobiście, zamiast angażować cały zespół.
Gra w obarczanie winą — praktycznie cały zespół w konflikcie
Konflikt całego zespołu jest rzadki i dotyka mniej niż 15% zespołów. Taki konflikt może pojawić się na początku projektu, ale częściej wynika ze słabych wyników. Członkowie zespołu zaczynają wzajemnie obwiniać się w kontekście kondycji firmy, co pogłębia konflikt. Obwinianie jednostek zwykle tylko pogarsza sytuację.
Aby rozwiązać konflikt zespołowy kluczowe jest zjednoczenie zespołu wokół wspólnego celu. Należy skupić się na kolektywnych strategiach poprawy, zamiast obwiniać jednostki. Liderzy powinni promować konstruktywne podejście do przyszłych działań.
Warto zmienić temat rozmowy z poszukiwania winnych na wspólne rozwiązanie przyszłych problemów. To zmieni atmosferę na bardziej konstruktywną i poprawi wyniki zespołu.
Konflikt w zespole da się rozwiązać. Trzeba jednak zastosować odpowiednie podejście
Konflikty w twoim zespole są tak unikalne, jak zaangażowane osoby, ale zwykle wpisują się w jeden ze wzorców. Znajomość tego wzorca pozwala lepiej zrozumieć liczbę zaangażowanych osób, ich motywacje i obszary, na których należy się skupić, aby osiągnąć pozytywne wyniki.
Menedżerowie i liderzy zespołów powinni pamiętać o dwóch ważnych zasadach. Po pierwsze, zajmuj się konfliktem u jego źródła, dostosowując działania do wzorca konfliktu. Organizuj wyjazdy integracyjne tylko dla konfliktów obejmujących cały zespół, gdzie potrzebna jest jedność.
Po drugie, zwracaj uwagę na strony konfliktu. Jeśli konflikt dotyczy mniejszości (np. jednej osoby), nie pozwól większości na szybkie zakończenie sporu poprzez głosowanie. Kiedy zaś konflikt dotyczy dwóch równorzędnych stron, dodawaj różne opcje, aby pobudzić kreatywność w poszukiwaniu rozwiązania. Interweniując mądrze i blisko źródła konfliktu, masz większą szansę na jego skuteczne zażegnanie i poprawę wyników zespołu.