Czy dana strategia ma szansę zadziałać? Przedstawiamy kategoryzację potencjalnych strategii. W praktyce bardzo często jest tak, że wszystkie strategie mieszczą się w czterech grupach. To odpowiednio:
- Adaptacje udanych strategii z twojej branży
- Importowanie strategii z innych branż
- Łączenie strategii z różnych branż
- Strategie stworzone od podstaw
Zacznijmy od adaptacji udanej strategii z branży, w której działamy.
1. Udana strategia z naszej branży
Chińska firma Shein może służyć za przykład podejścia, które doprowadziło koncepcję szybkiej mody do ekstremum. Podczas gdy Zara i H&M wprowadzają ok. 500 nowych produktów tygodniowo, Shein wprowadza aż 1000 dziennie, a produkty spółki są też o 30–50% tańsze. Shein sprzedaje swoje produkty wyłącznie przez aplikację i stronę internetową, wykorzystując sztuczną inteligencję do wykrywania trendów i optymalizacji produkcji. Ta strategia okazała się skuteczna: w latach 2020–2022 udział Shein w amerykańskim rynku szybkiej mody (ang. fast fashion) wzrósł z 18% do 40%.
Jeszcze bardziej ekstremalnym przykładem jest Rocket Internet, niemiecka firma, która „kreatywnie imituje” udanych sprzedawców internetowych i platformy rynkowe. Uruchomiła ponad 100 nowych firm, głównie w Ameryce Łacińskiej, Azji Południowo-Wschodniej, Indiach, Chinach, Afryce i na Bliskim Wschodzie. Przykładem jest Jumia, internetowy sprzedawca działający w 11 krajach afrykańskich, który wzorował się na strategii Amazona, dostosowując ją do rynków afrykańskich.
Zastępca szefa obsługi klienta w Rocket Internet wyjaśnił, że muszą modyfikować model biznesowy Amazona, aby pasował do lokalnych warunków, ale ciągle na nim się wzorują. W Afryce, z powodu braku niezawodnych dostawców logistyki, Jumia stworzyła własną flotę pojazdów, a ze względu na ograniczony dostęp do internetu na obszarach wiejskich — musiała zorganizować zespół agentów sprzedaży wyposażonych w tablety, aby klienci mogli łatwo składać zamówienia.
2. Import strategii z innych branż
Menedżerowie i przedsiębiorcy rzadko patrzą poza swoją branżę, co jest błędem, bo strategie sprawdzone w innych sektorach mogą być inspirujące. Kiedy Hubert Joly został CEO firmy Best Buy w 2012 r., miała ona problemy: konsumenci odwiedzali sklepy po informacje, ale zakupy robili na Amazonie, co spowodowało spadek przychodów i zysków.
Sprawdź: Audyt firmy
Cztery lata później Wall Street Journal pisał: „Best Buy dokonał tego, co wielu uznawało za niemożliwe. Skutecznie obronił się przed atakiem Amazona.” Transformacja ta zawdzięcza wiele strategii „sklepu w sklepie”, wdrażanej od 2013 r. Best Buy umożliwił firmom takim jak Samsung, Microsoft i Sony zakładanie markowych stoisk w swoich sklepach za opłatą. Wynajmowanie powierzchni handlowej było innowacją w handlu elektroniką, ale od lat powszechnie stosowaną w domach towarowych.
Inny przykład: Hilti, europejski producent narzędzi, miał problemy w połowie lat 2000, gdy rynek narzędzi został poważnie skomercjalizowany. Liderzy zrozumieli, że obniżenie ceny ani poprawa jakości nie wystarczą. Zainspirowani leasingiem, opracowali program Hilti Tools On Demand, gdzie klienci płacą miesięczną opłatę abonamentową za dostęp do narzędzi, zamiast je kupować. To pozwoliło uniknąć dużych inwestycji i zapewniło dostęp do najnowszych narzędzi.
3. Łączenie strategii z różnych branż
Tutaj dobrym przykładem jest Spotify. Uruchomiona w 2008 r., aplikacja ma obecnie ponad 500 milionów użytkowników, przewyższając Apple Music pięciokrotnie. Oprócz oferowania muzyki na żądanie, szwedzka firma streamingowa umożliwia użytkownikom łączenie się z innymi użytkownikami i artystami. Mogą widzieć, jakiej muzyki słuchają ich znajomi, dzielić się playlistami i śledzić artystów. Innymi słowy, Spotify po prostu połączyło tradycyjne streaming muzyki z funkcjami sieci społecznościowej w jednej usłudze.
Chociaż jest to przede wszystkim usługa streamingowa, aspekt sieci społecznościowej tworzy poczucie wspólnoty, które utrzymuje użytkowników zaangażowanych poza samym słuchaniem muzyki. W rezultacie spędzają więcej czasu na platformie.
W innych przypadkach przedsiębiorcy wybierają funkcje z dwóch lub więcej istniejących strategii, rezygnując z innych, aby stworzyć coś nowego. Weźmy na przykład portal Huffington Post, uruchomiony w 2005 r. Jak napisała jego założycielka Arianna Huffington: „The Post to nowe przedsięwzięcie internetowe, które połączy sekcję wiadomości z innowacyjnym blogiem grupowym, gdzie niektóre z najbardziej kreatywnych umysłów kraju będą wypowiadać się na różne tematy, polityczne i kulturalne, ważne lub po prostu zabawne”.
Tak więc Huffington Post połączył dziennikarstwo z blogowaniem w jedno przedsięwzięcie medialne. Zachował wiele kluczowych cech gazet (np. profesjonalnych dziennikarzy, oryginalne reportaże, rygorystyczne procedury sprawdzania faktów). Jego nazwa i styl czcionki są również podobne do tych, używanych przez czołowe amerykańskie gazety. Ale zarazem serwis zrezygnował z pewnych cech tradycyjnie związanych z gazetami (np. publikacji wersji drukowanej) i zastąpił je niektórymi cechami blogów (przede wszystkim ciągłym aktualizowaniem). Na początku lat 2000 strony internetowe gazet były dość statyczne. Były odświeżane tylko raz dziennie, a interakcje z czytelnikami były ograniczone. W porównaniu z tym, blogi były znacznie bardziej dynamiczne i interaktywne. The Post połączył najlepsze cechy obu światów.
4. Strategia jako tworzenie planu od podstaw
Czwarta i ostatnia kategoria obejmuje nowe strategie rozwinięte od podstaw. Jak powiedział Elon Musk: „sprowadź rzeczy do ich fundamentalnych prawd i zbuduj wnioski od podstaw, zamiast opierać się na analogii”.
To proces trójetapowy:
- Kwestionowanie konwencjonalnego myślenia i przyjętych zasad
- Rozkładanie problemów na ich fundamentalne zasady (ich najbardziej podstawowe elementy lub prawdy)
- Tworzenie nowych rozwiązań od podstaw
Musk użył tego procesu, aby wymyślić przystępne cenowo i wielokrotnego użytku rakiety SpaceX. Jego pierwotny plan polegał na zakupie używanych rakiet w Rosji, ale były zbyt drogie. Używając myślenia od podstaw, zastanawiał się, dlaczego rakiety są tak drogie (krok 1). Po rozłożeniu ich na komponenty zauważył, że koszt materiałów stanowił tylko 2% całkowitej ceny (krok 2). Postanowił kupić materiały (takie jak stopy aluminium, tytan i włókno węglowe) na rynku przemysłowym i zbudować własne rakiety (krok 3).
Sprawdź: Mapa strategii
Myślenie od podstaw nie dotyczy tylko produktów. Airbnb zrewolucjonizowało branżę hotelarską, umożliwiając osobom wynajmowanie swoich domów innym osobom. Pomysł, że gospodarze zgodzą się wynajmować swoje domy obcym osobom, a goście będą chcieli zatrzymać się w domach obcych ludzi, był przełomowy. Początkowo spotkał się z sceptycyzmem. Co najmniej siedmiu znaczących inwestorów odmówiło finansowania projektu. Jak odpowiedział jeden z inwestorów założycielom Airbnb: „Potencjalna możliwość rynkowa nie wydaje się wystarczająco duża”.
Założyciele Airbnb nie używali myślenia analogicznego do tworzenia swojej strategii. Pod koniec lat 2000 konwencjonalne myślenie w branży hotelarskiej polegało na tym, że zakwaterowanie było synonimem hoteli (krok 1). Założyciele Airbnb zakwestionowali to założenie i zidentyfikowali dwie fundamentalne prawdy. Po pierwsze, podróżni potrzebują miejsca na pobyt. Po drugie, niektórzy ludzie mają wolne pokoje lub nieruchomości (krok 2). Budując na tych dwóch zasadach stworzyli platformę, która zrewolucjonizowała branżę hotelarską, łącząc podróżnych poszukujących bardziej autentycznego (i często tańszego) doświadczenia niż hotele z gospodarzami, którzy są chętni wynajmować swoje wolne pokoje lub nieruchomości (krok 3).