Firmy rodzinne stanowią w Polsce ok 36% polskiej przedsiębiorczości i tworzą blisko 20% polskiego PKB. Nie tylko dla określenia ich udziału w polskim PKB potrzebna jest ich wycena, ale również często same firmy potrzebują ustalić wycenę z różnych powodów: z chęci finansowania zewnętrznego (emisja akcji czy też obligacji, pożyczka) czy też zamierzają dokonać transakcji zakupu, połączenia czy ostatecznie sprzedaży firmy rodzinnej.
Sposoby dokonywania wyceny przedsiębiorstw takie jak wycena DCF, wycena rynkowa etc. są powszechnym narzędziem wykorzystywanym przez analityków finansowych, jednak w przypadku firm rodzinnych sprawa jest nieco bardziej skomplikowana. Oprócz bowiem standardowych czynników, które są zasadniczo brane pod uwagę należy przyjrzeć się kulturze organizacyjnej (KO) panującej w firmie. Kultura organizacyjna może istotnie wpływać na funkcjonowanie firmy, nadto należy zastanowić się, czy w momencie odsunięcia osób z kręgu rodziny, które w największym stopniu ukształtowały tę kulturę, firma jest w stanie dalej funkcjonować na zdrowych zasadach.
Zmiana kultury organizacyjnej w wyniku odejścia osób z kręgu rodziny następuje w sytuacjach, kiedy albo jest dokonywana sukcesja, osoby z rodziny wycofują się z działalności operacyjnej z różnych powodów, albo kiedy dokonywana jest transakcja sprzedaży do zewnętrznego inwestora.
Przyjrzyjmy się bliżej, w jaki sposób kultura organizacyjna wpływa na sukces firmy rodzinnej, a tym samym na jej
ostateczną wartość, wyrażoną poprzez jej wycenę.
Mierzenie poziomu sukcesu rodzinnego biznesu
W celu określenia poziomu sukcesu biznesu rodzinnego musimy ustalić stopień rozwoju organizacyjnego oraz stopień funkcjonalności rodziny.
RO + FR = Sukces firmy rodzinnej
Rozwój organizacyjny (RO), inaczej infrastruktura – zdefiniowany jako systemy, procesy i struktura, które wspierają
skuteczną i efektywną działalność operacyjną. Stan infrastruktury zarządczej przekłada się bezpośrednio na pozycję rynkową i wyniki finansowe.
Rys. 1. Stopień sukcesu biznesu rodzinnego Źródło: E. G. Flamholtz, Y. Randle, Czempiony Biznesu. Strategie trwałego sukcesu firm rodzinnych, Inventity Foundation we współpracy z Stanford University Press, str. 29
W używanej przez Inventity Foundation metodologii Growing Pains® czynniki wpływające na stopień rozwoju organizacyjnego (RO) to składowe piramidy według następującej kolejności:
- Podstawy działalności – określenie rodzaju działalności, misja strategiczna, podstawowa strategia.
- Rynki – określenie segmentów rynkowych i niszy.
- Produkty – tworzenie produktów i usług.
- Zasoby – finansowe, techniczne, ludzkie.
- Systemy operacyjne – księgowość, produkcja, marketing, kadry.
- Systemy zarządzania – planowanie, organizacja, rozwój przywództwa, zarządzanie.
- Kultura organizacyjna – wartości, przekonania, normy.
Rys. 2. Piramida Rozwoju Organizacyjnego® Źródło: E. G. Flamholtz, Y. Randle, Czempiony Biznesu. Strategie trwałego sukcesu firm rodzinnych, Inventity Foundation we współpracy z Stanford University Press, str. 31
Rys. 3. Piramida Rozwoju Organizacyjnego firmy rodzinnej®
Źródło: E. G. Flamholtz, Y. Randle, Czempiony Biznesu. Strategie trwałego sukcesu firm rodzinnych, Inventity Foundation we współpracy z Stanford University Press
Funkcjonalność rodziny (FR) z kolei zdefiniowana jest jako sposób, w jaki członkowie rodziny odnoszą się do siebie i współpracują w firmie. Czynniki wpływające na stopień funkcjonalności rodziny:
- Sposób traktowania członków rodziny.
- Sposób traktowania członków spoza rodziny.
- Oczekiwania dotyczące efektywności i indywidualnej odpowiedzialności w rodzinie.
- Wynagradzanie i wyrażanie uznania w rodzinie.
- Gotowość rodziny do nauki oraz na zmiany.
- Przywództwo w rodzinie i firmie.
Firma to jeden organizm – dlatego w przypadku firmy rodzinnej do piramidy RO dokładany jest dodatkowy fundament, którym jest funkcjonalność rodziny (FR): Po uwzględnieniu czynnika, jakim jest fundament FR, można oceniać poziom sukcesu firmy rodzinnej, tym samym dokonując jej wyceny wartości.
Modele poziomu rozwoju firmy rodzinnej
W metodologii Growing Pains® ocena poziomu RO oraz FR dokonywana jest na podstawie specjalnie skonstruowanych ankiet i wyróżniamy cztery skrajne modele poziomu rozwoju firmy rodzinnej. Największy sukces odnoszą firmy GWIAZDY. Potencjalne czempiony biznesu charakteryzują się następującymi dokonaniami:
- Stworzyły silne podstawy działalności firmy rodzinnej, czyli między członkami rodziny panuje wysoki stopień zgodności dotyczący rodzaju działalności, roli przedsiębiorstwa w rodzinie, celów, jakie chcą osiągnąć z nim oraz jak chcą tego dokonać;
- Stworzyły infrastrukturę potrzebną do obsłużenia obecnej i przewidywanej w przyszłości działalności operacyjnej (stanęły przed wyzwaniami rozwoju organizacyjnego);
- Występuje wysoki poziom funkcjonalności rodziny (dynamika rodziny wspomaga, a nie ogranicza efektywne zarządzanie firmą i jej rozwój).
Z drugiej strony mamy do czynienia z firmami rodzinnymi nazwanymi TONĄCE STATKI, które mają bardzo duże problemy wynikające zarówno ze słabo rozwiniętej infrastruktury, jak i dysfunkcji panującej w rodzinie.
Jakie kroki trzeba wykonać, żeby przejść proces przemiany w firmę typu GWIAZDA?
Pierwszym krokiem jest przeprowadzenie oceny firmy rodzinnej. Celem tej czynności jest określenie aktualnego stanu firmy rodzinnej: jej mocnych stron i ograniczeń na każdym poziomie Piramidy Rozwoju Organizacyjnego oraz jej mocnych stron i obszarów wymagających poprawy w zakresie funkcjonalności rodziny.
Drugim krokiem jest stworzenie planu rozwoju firmy rodzinnej. Plan powinien określać długofalową wizję rodziny w odniesieniu do firmy oraz infrastruktury, która pomoże jej w realizacji tej wizji. Do najważniejszych narzędzi rozwoju organizacyjnego należą: planowanie strategiczne, struktura organizacyjna, zarządzanie efektywnością i zarządzanie kulturą organizacyjną.
Tabela 1. Typologia firm rodzinnych
Wartości są tym, co dla organizacji jest najważniejsze, co jest dla niej najdroższe, do czego dąży i czego jest gotowa bronić za wszelką cenę.
Kultura organizacyjna istotnie wpływa na rozwój firmy rodzinnej – nie bez przyczyny kultura organizacyjna mieści się na szczycie piramidy rozwoju organizacji.
„Kultura organizacyjna jest zbiorem przekonań i wartości, które wyznaczają sposób działania przedsiębiorstwa oraz codziennych założeń i zachowań odzwierciedlających te wartości” (definicja Warda i Aronoffa)
Wartości są tym, co dla organizacji jest najważniejsze w odniesieniu do jej działalności operacyjnej, pracowników i klientów, czyli wszystkim tym, co jest dla niej najdroższe, do czego dąży i czego jest gotowa bronić za wszelką cenę. Przekonania to wyobrażenia ludzi o samych sobie, o swoich klientach i o organizacji. Normy są niepisanymi zasadami dotyczącymi postępowania, odnoszącymi się na przykład do sposobu ubierania się albo porozumiewania się. Podpowiadają pracownikom, jaki rodzaj postępowania jest zgodny z wartościami i przekonaniami firmy. Żeby ustalić, jaka jest kultura organizacyjna w firmie, nie wystarczy wymienić słów określających wartości, np: szacunek, odpowiedzialność, lojalność etc., należy opisać sposób postępowania według pięciu wymiarów:
- Zorientowanie na klienta;
- Podejście do ludzi (pracowników);
- Standardy efektywności i odpowiedzialność;
- Zaangażowanie w innowacyjność i gotowość do zmian;
- Zorientowanie firmy na procesy.
Także pisemne zdefiniowanie kultury organizacyjnej jest bardzo ważne w bieżącej pracy oraz w długim terminie, kiedy to dokonywać się będzie sukcesja i brak będzie osób, które tworzyły tę kulturę. Szczególnie kiedy firma się rozrasta i liczba pracowników rośnie, trzeba odpowiednio przekazać, skomunikować kulturę organizacyjną do wszystkich.
Pozytywna albo funkcjonalna KO w organizacji może stanowić jej poważny atut: „trwałe przywiązanie do wartości jest największą siłą, jaką rodzina może dać firmie”. Jeśli rodzinę cechuje niski poziom funkcjonalności, kultura organizacyjna będzie utrudniała firmie odnoszenie sukcesów i może stanowić dla niej poważne obciążenie, a nawet być toksyczna dla prowadzonej działalności.
Pracując z firmami rodzinnymi w Polsce ponad 20 lat, a ponad 40 na całym świecie rozpoznajemy najbardziej typowe problemy związane z KO w firmach rodzinnych:
- Uprzywilejowanie;
- Opór wobec zmian;
- Konflikt interesów pomiędzy wartościami firmy i rodziny;
- Nadużywanie nagród;
- Przekazywanie kultury następnym pokoleniom;
- Zarządzanie kulturą.
Niektóre firmy rodzinne dotknięte powyższymi problemami stają się dysfunkcyjne i toksyczne.
Zidentyfikowaliśmy także szereg syndromów, które dotykają firmy rodzinne i w różnym stopniu szkodzą im i ich pracownikom. Przykładowymi syndromami jest „Syndrom rodzinnego dramatu”, „Syndrom drzewa pieniężnego” czy „Syndrom rodzinnych gladiatorów”. Te syndromy nie są rzadkością – nawet 50% firm rodzinnych może być nimi dotkniętych. U podstaw każdego syndromu leży jeden lub kilka z sześciu ww. czynników, którymi należy zarządzać, żeby zapewnić wysoki poziom funkcjonalności firmy rodzinnej.
Trzecim, ostatnim krokiem procesu przemiany w firmę typu GWIAZDA jest wprowadzenie w życie planu rozwoju firmy rodzinnej z uwzględnieniem kultury organizacyjnej i monitorowanie postępów jego realizacji.
GWIAZDY, które stają się czempionem biznesu, doceniają wagę kultury organizacyjnej KO i tworzą formalne systemy do zarządzania tym bezcennym składnikiem majątku. Jeśli te systemy działają efektywnie – zaczynają być utożsamiane z firmami, które je stosują, np. sposób Hewlett Packarda, standard Mercedesa, luksus Ireny Eris etc…
kontakt: biuro@inventity.net
Artykuł ukazał się również Magazynie firm rodzinnych RELACJE nr 56 2024
Autor artykułu: Małgorzata Popielewska
Certyfikowana Doradczyni GROWING PAINS STRATEGY®. Ma wieloletnie doświadczenie w budowaniu i prowadzeniu wiodących firm inwestycyjnych na polskim i europejskim rynku kapitałowym. Współpracuje także z firmami rodzinnymi.